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绩效面谈实操远行8月1日

目录绩效管理回忆绩效考核认识绩效面谈实操123

问题你怎样考核你的另二分之一？并与之进行绩效面谈？包的购置数量和金额回家及时率

绩效管理怎么做？1理清现状1）当前几点到家？2）回家及时率是怎么样的？3）为什么不能及时回家？原因在哪里？3绩效辅导1）做的及时给予表扬；不及时给分析原因，为什么啊?2）做好日常记录，几月几号11点了还没回家4绩效考核在数据的基础上，计算到家及时率，告诉另一半，让她打分，最终由你确定得分2绩效目标1）约定正式时间摊牌，达成共识2）设定80%的回家及时率（8点之前算及时；及时回家天数/总天数）3）约定改进方案计划与激励（做好时间管理、定期聚会；零花钱增加1K）5绩效面谈与应用1）寒暄：今天晚上还不错啊2）自述：让另一半总结一下3）告知：你这个月回家及时率是65%？……4）探讨沟通：你最近及时率有点下滑，为了儿子的成长……5）下期改进

框架绩效目标绩效辅导绩效考核绩效面谈绩效管理就是管理者和员工为到达组织目的，通过PDCA四个循环，不停提高组织/个人目的和能力的循环过程。

考核常见偏差晕轮偏差→以点带面逻辑偏差→逻辑不通近时偏差→以近期代所有对比偏差→他人家的孩子宽松偏差、严苛偏差、趋中偏差考1、考的是成果、参照的是过程2、管理者没有义务让每个员工都得A，如实评价即可评绩效考核考什么？要防止的偏差

举例场景2员工：目前推进业务部门支持工作比较难，诸多我的目的都不是业务部门的重点工作，推进起来成效差。管理者：你觉得怎么办？员工：我觉得可以把这项工作加到他们的KPI中，变成他们的目的，这样就好办了。管理者：专业上面的我不是尤其清晰，不过加到他们KPI这条肯定不是最佳的选择，我也想不出好的措施，还是你自己平时多思索一下。员工：我平时也在考虑，也不懂得应当怎么办。……场景3绩效面谈在一片友好的气氛中展开……管理者：我们都聊得差不多了，你尚有什么想交流的吗？员工：领导，尚有一种问题，就是我的绩效分数是多少啊？……场景4管理者：我觉得你上六个月太马虎，粗心了，诸多事情都搞得不好员工：……场景5管理者：六个月度绩效面谈员工：这样忽然！

最佳实践-研发QA事先准备，告知员工约定正式会议室实现列出员工改善点，下期工作重点让员工先总结和自述告知考核成果，论述评价事项过程启发员工，提供思绪，到达共识每个人50分钟让员工书写改善计划……

框架员工分析正式邀约良好开场倾听自述告知结果启发员工达成共识面谈前准备面谈过程面谈收尾沟通+共识

绩效面谈SOP流程序号谁来做做什么怎么做Step1管理者员工分析读总结、做评价、列亮点、提方向Step2管理者正式邀约约定正式会议室、告知员工、HRBPStep3管理者良好开场1）生活话题，日常工作话题；2）告知正式进入半年度绩效面谈Step4管理者员工倾听自述对上半年工作做一个总结，自评、亮点及改进点Step5管理者告知结果1）针对上半年考核，每一项打分，为什么这样打分（表扬）

2）如果有偏差：告知员工下一步处理行动；

3）签字Step6管理者员工启发员工1）工作发扬点和改进点(IDP)；2）下期重点工作Step7管理者员工达成共识管理者总结员工记录签字

绩效面谈的环境准备×√√××√

SAIDSSpecific-具体具体事项见哪些完成，没有完成绩效反馈SADIAAsk-询问问开放式的问题IImpact-影响表达对于公司、团队、你及个人的影响DDo-行动告知员工继续做或者不做

举例演习正面事件：负面事件：你上六个月为了应对A项目，设计了某些自动化的工具，我觉得这个是蛮好的项目经理跟我反馈到，上六个月你本来打算做A项目的设计工作，不过做到二分之一，你觉得不合适就不做了，你中途不做了是有什么想法或困难吗？……A项目的项目经理后来临时换了人，你懂得软件设计一但换人，他人不太好接手，相称于从头来过了，这个无形中就给项目增长了诸多不必要的障碍我想后续你在接任务之前假如确实把不准，可以找我聊一下，我也帮你分析一下，再做决定你是怎么想到的？整个思绪是怎么样的？A项目的项目经理也跟我说道，多亏了你设计的这个工具，才没有让项目像往常同样延期，其他同事也觉得你这个工具蛮好的，减轻了他们的工作量整体聊下来，我觉得这也许是我们组后来发展的趋势，你看下能不能在完善下这个工具，同步给其他人也讲一下思绪？

GROWGGoal-目标员工某一项指标没有达标，需要指导绩效反馈GRWORReality-现实1）邀请评估者自我评估；2）描述具体的，基于行为的反馈3）描述产生的影响OOptions-选择1）引导被辅导者提出方案；2）引导思考并罗列出所有可能；3）选择合适方案WWrap-up-总结1）制定行动计划2）确认需要资源和支持

语言选择选择合适的语言是成功绩效面谈的