设定销售目标的5种策略.pdfVIP

根据销售业绩研究，只有53%的销售人员达到或超过了他们的

目标，由于组织通常将达到70%的销售目标作为目标，这对销

售效率来说是一个重大挑战。

这种不足有两个可能的原因：

◆员工有绩效问题

◆组织没有有效地设置销售目标

根据我们的研究，这两个原因都可能是罪魁祸首。

销售目标是年度销售计划的重要组成部分。如果做得好，销售目

标会将业务目标公平地分配到可操作的目标中，它们为个人提供

了一种集中精力并争取成就的方式。

不幸的是，许多目标设定活动缺乏严谨性和流程。结果，主观性

悄悄渗入，这强化了现状，而不是推动增长和成就。

然而，有一种客观的方法来设置目标，该目标包含高级组织目标，

同时为个人设定切合实际的期望，以下是设置激进但可实现的销

售目标的5种策略。

01、结合自上而下和自下而上方法的元素

自上而下的方法侧重于根据公司的预期增长设置销售目标，并在

团队和个人之间分配该数量，这种方法将公司过去的业绩与市场

条件、新产品发布等的预期变化相结合。相比之下，自下而上的

方法侧重于根据销售代表过去的表现设定销售目标。

考虑到每种方法的利弊，结合两者的要素以更有效地设定目标。

例如，自上而下的方法可能会错过每个销售代表在其区域中的潜

在机会（例如，知道新政策将影响公司销量）。另一方面，自下而

上的方法可能会忽视组织目标并强化使用公司当前的销售策略，

从而错失市场机会。

02、让销售代表和销售经理参与目标设置讨论

在设定销售目标时，成功的一半是克服销售团队的怀疑，不管公

司设定的目标有多容易实现，预计销售代表都会拒绝。

要克服这一障碍，请在设置目标时主动与员工互动并与他们合作，

引导销售代表完成整个过程并征求他们的反馈，尤其是在计划的

自下而上部分。

销售代表可以提供的最重要的观点之一，是对在其帐户中赢得更

多业务的潜力进行直觉检查。例如，销售负责人可能倾向于不断

提升高绩效代表的标准，他们始终如一地达到他们的目标。

在此过程中让代表参与可能会揭示有关其客户或领域的见解，从

而发现推动预期增长的机会较少，例如整合或可能影响销售业绩

和收入潜力的一些其他因素。

03、分配足够的时间来设定销售目标

这听起来很熟悉吗？“我们去年刚刚结账，今年已经过了四个星

期，我们的代表没有目标，难怪我们已经在第一季度落后了！”

许多销售组织在设置目标时采取这样的被动方法，也许新的财政

年度才刚刚开始。或者，也许销售主管发布了一套新的企业增长

目标，让组织中的每个人都争先恐后，像这样的变化导致仓促的、

不充分制定的销售目标。

实际上，目标设定过程需要慎重和严格。分配至少60天的时间

来设置目标，并遵循考虑多个观点并使用所有可用数据的有条理

的结构化流程。

你还应该建立定期重新审视目标的机会。例如，你可以安排季度

审查或由区域或大客户内的重大发展触发的审查。

04、将销售目标设置与其他计划流程相结合

与你的销售运营团队合作，以确保区域分配、薪酬和激励计划之

间的适当协调，当一家公司在孤岛中进行计划时，就会造成成就

的不平衡。

使用以下问题，根据容量和人员配备交叉检查所有假设：

公司使用哪些活动进行销售？

这些销售活动需要多长时间？

公司的典型转化率和其他生产力指标是什么？

在此分析中细化以计算完成销售所需的工作量：

百分之多少的潜在客户转化为机会？

有多少第一次来电转化为提案？

多少百分比的提案转换为报价？

每个机会平均需要多少次互动才能实现这些结果？

你需要此信息来确定你是否为销售团队配备了适当的人员以完

成分配的目标，你需要决定是增加人员配备还是寻找其他方法来

提高卖家的工作效率。

05、在有限的基础上重新审视销售目标持开放态度

业务可能会发生变化。通常，组织只需要偶尔修改目标，原因是

目标调整或对已设置的销售目标进行调整。

这里的挑战是，使用目标调整的销售主管可能会不均衡地、有时

甚至不公平地应用它们。由于销售代表敏锐地意识到销售主管如

何发放目标减免，因此组织不允许滥用和操纵其系统至关重要。

请务必为符合销售目标减免的条件设定明确的标准，然后建立具

有多层审查和批准的强大治理框架。

目标设置不是一门完美的科学。准确目标设置的影响会影响整个

组织，因为许多其他业务职能依赖于满足预计的销售目标，例如

人员配备、人才评估和营销等。

要设定既激进又可实现的严格销售目标，请主动结合自上而下和

自下而上方法的要素，不要害怕让销售代表参与目标设置过程。

分配比预期更多的时间来设置销售目标，并将目标设置集成到其

他计划流程中，在必要时，考虑重新审视你的销售目标。