企业组织变革管理.ppt

沱牌组织现状及产权隶属关系四川沱牌集团资财部劳人部办公室审计部吉林天合农产品开发四川沱牌曲酒股份总经办劳人部形象中心策划部财务部审计室保卫部工程预算部品控部设备部生技部分公司沱牌建筑工程公司沱牌物资供应公司沱牌富乐饲料公司沱牌物储中心沱牌汽车运输公司沱牌贡酒四分厂沱牌曲酒三分厂沱牌曲酒二分厂沱牌曲酒一分厂四川天华包装沱牌大酒店上海复旦沱牌生物技术四川沱牌曲酒营销公司四川沱牌热电四川六朵金花酒业四川中国酒城股份四川晶樽包装四川沱牌糖酒公司四川沱牌药业四川沱牌集团玻璃厂四川沱牌物业公司四川沱牌包装制品沱牌组织现状与主要问题一、产权关系与业务管理不一致。1.未来沱牌的三大主要业务是白酒、制药（生物制药）、农业一体化；2.与上述业务对应有四个实体：四川沱牌曲酒股份（白酒）、四川沱牌药业（制药）、吉林天合农产品开发（酒精酿造和农业一体化）、上海复旦沱牌生物技术（生物技术）。目前的组织情况是：生物技术公司（生物技术）作为股份公司（白酒）的下属，由其管理，但与药业公司分开；同时天合（酒精酿造）也和股份（白酒）分开。这种结构没有将相近或同类业务统一管理，对管理效率有一定跗面影响。3.在股份公司下属子公司和参股公司中，虽然都与白酒主业相关，但因为在集团中同时存在类似业务的公司，在管理层级上显得混乱无序。如包装制品企业，销售贸易企业等。二、集团公司与股份公司没有分开；1.集团与股份公司的职能部门虽然在形式上已经分开，但实际上是一套人马，两块牌子，二者的组织间存在职责界定不清，人员责任模糊等情况，自然就缺乏企业集团的经营和控制体制。2.集团公司与股份公司的酒业主体没有脱离，集团公司整体运作功能与白酒产品的经营功能混在一起，造成了集团公司的战略研究、产业扩张、多样化经营与交易协调等功能难以充分发挥，整个集团运作无序，甚至由于重股份、轻集团，集团几乎接近于一个虚设机构。3.与此同时，酒业作为集团的主业，没有为其营造出独立的经营环境，这样酒业的主体地位将难以体现，并将不可避免的影响股份公司经营积极性。三、缺乏完善的计划机制1.计划作为管理的最主要职能，在沱牌股份公司的组织设置中没有得到体现。集团也存在同样的问题。2.沱牌曲酒股份公司缺少综合计划部门，同时缺乏计划保证体系。集团面临同样的问题，但作为大型的制造销售型企业，股份公司的计划管理问题更加凸显和严重。3.另外，由于缺少综合计划部门，各部门的工作计划性不强，缺乏统一的协调和平衡，增多了部门间的冲突。同时由于大多数部门目标的制定、认识和贯彻不够全面，影响了公司的增长速度。四、决策机制落后，没有决策信息系统支持。1.整体上，企业并缺乏严格、理性、科学的决策机制，大部分重要决策由总经理一个人拍板，没有形成高层集体讨论、共同决策的机制。2.由于保留几个副总分管不同部门和三总负责的管理体制，各职能部门分属不同的主管领导，加之缺少综合的计划和协调部门，致使各部门间缺乏有效的信息沟通，决策的盲目性较大；3.公司没有专门的信息机构，信息量十分有限，更谈不上统一的信息网络，直接结果是公司干部对信息缺乏应有的重视。缺乏充分的信息支持，极易造成各级决策者进行决策时的信息屏蔽，使决策缺乏充分的分析论证，公司管理的决策信息化任重而道远。五、对营销重视不够。1.虽然沱牌公司的白酒销售量近年来保持了较高的增长速度，但仍然没有实现从销售到营销的转变，从观念上到职能管理上都缺乏重视。2.原有销售公司的组织中，几乎没有全面的市场营销职能，市场发展部下属的VI工作室、市场开发科、信息督导科，仅承担部分营销功能，营销规划、营销策略、营销管理等职能都没有配备相应科室。3.沱牌近年来尽管销售量保持了较大幅度的平稳增长，但销售额却增长乏力，收入持平和成本增加直接导致利润逐年下滑，导致危机出现的直接原因就是重销售（量），轻营销（利）。4.这种局面的形成的根本原因是观念上对营销的忽视，而最直接的原因则是没有组织保障，没有相应的营销队伍来履行该项职能。六、部门设置、职能分工存在不明确、不合理现象。1虽然长期以来为适应经营环境变化作过一些短期的、局部的调整（如企业形象管理中心），但由于没有统一规划和重新设计，组织职能呈现出打补丁的痕迹，在计划、决策、控制等机制上存在比较明显缺陷。2.以培训职能为例，本应属于人力资源管理的范畴，在没有人力资源部情况下应该由劳人部承担，但沱牌的现状是由工会职教中心承担，让培训成为一个福利性项目，而不是由人力资源需求决定。3.沱牌股份公司有一些下属控股和参股的公司，但没有相应的部门来管理这部分投资，而是有总经理/副总经理在分管，这种人治而非法治的现象在公