工程项目全过程成本控制.doc

浅谈工程项目成本全过程控制

前言

我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作数年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。

建筑公司要生存，要连续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑公司生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目的就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出”从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。

“大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑公司管理的基础工作，成本控制的好坏体现了公司的管理水平和竞争力。

工程项目成本全过程控制的必要性

项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完毕为止，贯穿项目实行全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不反复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。

工程项目成本全过程控制的前提和方法

开工前搞好成本预测，明确成本目的：

在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解本地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、本地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，拟定责任成本目的。即制定适应成本预测精细化的新流程机制：

成本预测精细化流程

招投标阶段→施工图预算（成本控制部）

↓

工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部）

↓→公司成本控制依据

工程开工之初→拟定项目成本管理目的（项目部）

↓→项目部内控成本

工程开工之初→项目经济方案（项目部）

↓→项目成本指标制定

↓→成本指标执行跟踪与分析

↓→成本指标调整

↓→项目成本指标执行评价

加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：

在开工进场后，项目部根据投标时的承诺和工期、现场具体情况配置资源。对的选择施工方案是减少工程成本的关键所在，不同的现场平面设计和施工方案就有不同的生产成本，在满足协议规定的前提下，根据工程的规模、性质、复杂限度、现场条件、装备情况、人员素质等提出科学的方案和措施。运用网络技术编制施工进度计划及实行进度控制，合理进行人力、机械设备及资金的配置，以保证达成最优的质量、安全水平和最低的合理成本。⑴加强施工各环节成本的预测预控；⑵实行岗位核算精细化，明确各项费用的控制点，使岗位责任化、具体化。

→项目部任务

进行项目成本的分解。拟定工程项目的人工、材料、机械及现场管理费用的消耗量，作为施工时各项目的具体控制目的，并将此控制目的分发至各相应部门。

→公司成本控制部和项目部预算人员任务

全过程的管理是对过程内或过程之间包含的若干影响成本的因素进行管理和控制。在工程项目成本的全过程控制中，出现成本偏差的重要因素是：①施工安排不妥，导致人力和机械等停工或窝工；②施工方案安排不够合理，导致人、材、机费用增长；③质量控制不好，出现不合格品、废品、导致返工；④安全措施不力，导致机械损毁，人员伤亡事故；⑤材料管理或使用不规范；⑥机械设备的完好率和运用率达不到最佳状态；⑦没有做好施工现场的签证工作，为合理变更和索赔导致困难；⑧目的成本控制分析时，单价偏高或偏低，不能准确反映实际成本；⑨项目部管理费用控制不严、管理人员失职、管理行为不妥或现场施工人员责任心不强；⑩协议条款不够完善或协议管理出现漏洞，导致协议争议、纠纷。

→公司成本控制部、质安部、财务部、材料部、项目部共同任务

工程项目成本全过程控制的措施

组织措施

建立成本管理控制体系，实行项目成本的全员控制。项目成本的全员控制，是指建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目的分解贯彻到部门、班组及个人，树立成本控制人人有责的大局观念，实现项目成本的全员控制，具体的控制体系如图;

成本控制中心（项目经理）

↓

部门责任成本

↓

施工技术计划预算材料设备质量安全财务成本后期服务

↓

班组责任成本

切实增强全员责任成本意识，加强成本管理，是消化