初识ZS车间分析和总结.docx

初识ZS车间

20xx年x月16日厂长找我谈话，得知自己将从动力车间调

ZS车间工作，18日副厂长带我到ZS车间报到。

来ZS车间前，两位厂长向我介绍了ZS车间的特点，当前及以后一段时期的工作要求、任务。对我而言，领导提供了一个更大的舞台，这即是机遇也是挑战，我将带领ZS全体员工，群策群力，共同为行业贡献自己的力量。

以下是我这几天对ZS车间表面事物的初步了解，就现状特点优势、存在问题、建议、发展方向，描述自己的见闻。ZS 车间有许多优秀的地方，如车间员工文化层次高，车间文化气息浓，技术力量雄厚，，质量意识高，团队精神好，勇于创新，善打硬仗等。

ZS车间洋溢着一种向上的氛围，创新的思维，以人为本的思想，勇争第一的愿望，这都是车间的无形财富，但关键是如何通过有形的措施或行动，切实把无形的价值创造出来。而实现的过程则需全体员工共同努力，不断实践总结，不断打破原有的平衡，才能有所提升，在更高层次上建立新的平衡。在这一过程中也许不少人会感到压力与动力，机遇与挑战，失败与成功，个人与团队的真实并存与转化。

车间共有1xx人，组织机构为车间领导，管理（包括技术、工艺）人员，修理人员，操作人员，保洁人员。修理、操作、保洁各设有班组长。领导班子原为3人包括书记主任副主任，书

记主要负责车间党政团工会管理，员工思想生活、现场管理；主任主要负责全面管理、方向把握，车间人事财务生产工艺管理；；副主任主要负责安全设备技改。管理人员xx人，考评x人，工资成本x人，电气x人，机械x人，工艺x人，计量x人。设备技术员具体分工：值班长

车间在某一阶段围绕什么中长期目标，其组织机构就应围绕这一核心进行架构，如人员的分工，资源的配置、制度与流程等。我厂立足于制造中心，加工水平一流是必须努力的方向。如何分解厂部目标，统一思想，调动员工积极性，发挥其聪明才智，掌握核心技术，提升团队综合素质，制造优质产品是我们管理人员的工作任务。

各管理员任务分配，管理模式？

管理人员主要按片划分责任，管理交叉汇总部分按个人特长分配

全车间按生产区片分三块，每块三个管理人员（工艺电气机械）

按岗位分四类：操作保洁修理管理（工艺电气机械各班组长）

每位管理人员共性工作：每月计划总结评价生产工艺设备管理安全管理创新培训

设备技术类：

管理制度与业务流程：车间对生产运行等各项工作环节制定

了相应管理制度，绩效管理、安全操作管理、特种设备管理、交接班、巡查、设备改造，岗位职责，生产工艺设备安全培训等环节检查考核标准等，有待结合车间实际进行完善。如除工艺员外相关岗位职责中较少涉及掌握ZS基本工艺作为要求，信息化建设，工作计划与总结。

班组间，班组内部的一些工作信息的传递有待理顺，业务流程应进一步明确。如设备技术班组与工艺班组、设备技术班组与修理班组、修理班组与操作班组、操作班组与保洁班组，修理组中电工与机械，操作班组中甲班与乙班等的分工与合作，资源配置，信息共享，工作交接等。

生产管理：车间在计划与总结方面的管理有待加强。生产是由车间主任根据调度科指令安排车间生产计划，具体由工艺员值班长负责，两者工作认真负责，在生产计划与能力、产品品牌、生产进度、生产期限、材料供应类型数量、产品技术要求、所需设备、设备能力人力数量等方面或多或少进行了掌握，但少见分析总结评价，车间技术人员较也少参与分析总结。作好生产分析，即是解决生产管理中存在问题的手段，也是提高生产管理水平的途径。

工艺质量：产品制造过程、成品管理、质量管理方面，工艺员技术员修理员工操作员工都有产品质量第一的理念，都知道质量是企业最核心的市场竞争力，质量是生产出来的，而不是

检验出来的，质量管理是全员性的工作；大部分人都愿意接受过程控制，但在日常工作中没形成团队的主动实施行为。如工艺员每日除现场工艺管理外，通过质检日报周报完成产品质量统计，并不做产品批次质量分析总结。值班长对生产、设备、工艺都熟悉，管理大胆细致责任心强，日常工作中各工段生产产品信息由中控人员记录，月末统计本班产量，对于生产过程中的工艺、设备的异常、员工操作行为管理不做有目的的记录。工艺质量标准制定与实施，质量教育开展，质量总结与分析，客户投诉管理，质量成本等工作的开展有待观察。工艺人员与计量人员的信息沟通，交叉知识的学习有待加强。

安全环保：管理层明确的安全员只有一个，安全网络不清晰。车间常有客人参观但现场无安全疏散示意图。安全事故应急预案，电工组因人员数量，每班两人，难免单兵作战，有违电气安全作业规范。修理操作人员在设备保养维修时的安全防护措施，如挂警示牌，切断能源（电源、蒸汽、空压气等），设置隔离装置等。

设备计量运行操作维护保养、维修、改造、固