国美并购永乐案例分析.pptVIP

黄光裕51.2%陈晓及其管理层12.5%摩根斯坦利2.4%国美并购永乐后股价走势并购绩效分析并购后盈利能力分析规模效应的实现1国美调整后毛利率示意图国美并购的原因之一是扩大规模，获取更多供应商赞助费。2007年供应商赞助费占到了其他业务收入的81％，甚至占净利润的242.92％。供应商赞助费的提高恰恰体现了国美并购永乐后销售渠道价值的凸显。新国美对终端消费有的控制力和与供应商的谈判能力相应增强，容易获得更大比例的折扣及更优惠的付款结算方式，井形成“低价销售一提高销售规模一获得更多返利和通道费一更低采购价格一更低价格销售”这循环的盈利模式。在这种模式下，新国美可要求供应商按照其销售规模的大小给予层层递加的返利和通道费用，甚至要求垄断制造商特殊型号的产品，达到控制生产、赚取更多利润的目的。从这种意义上说新国美达到了并购带来的规模效应的好处。调整后毛利率=(毛利+其他收入)／销售额并购前后获取的供应商赞助费对比协同效应的实现2购前后各项期间费用占销售额的比值并购后资产管理能力分析国美与苏宁存货周转率(次数)对比国美并购永乐案例讨论1案例介绍2行业背景分析3并购双方分析4并购原因分析5并购过程分析6并购绩效分析7案例启示目录案例介绍2006年7月24日，国美电器和中国永乐发布公告称，国美以52.68亿港元的“股票+现金”形式并购永乐，由此揭开了“中国家电连锁业第一并购案“的神秘面纱。由于此次并购产生的影响不仅涉及并购双方，而且直接影响中国电器零售行业的未来走向，所以引起广泛关注。行业背景分析中国家电行业存在着大而不强的现象，产业整体利润水平低下，虽然出口量巨大，但是企业自主品牌比重小，走的是中低端路线。由于缺乏核心竞争技术，没有实力与合资品牌及国际家电品牌抗衡，许多家电品牌甚至出现亏损。我国家电流通渠道正从传统的经销商零售模式逐渐向现代的家电连锁模式发展。与外资家电连锁企业相比,我国的家电连锁业企业呈现出规模小、产业集中度低、行业整体竞争力弱的特点。传统的经销商零售模式现代的家电连锁模式根据我国进入世界贸易组织的规定，2004年12月11日起中国全面开放零售业市场，外资家电连锁企业开始进入中国市场,给中国的家电零售业带来了巨大挑战。因此,进行资源整合,发挥规模经济作用成为我国家电零售业发展的当务之急。全球最大的电器零售商百思买进入中国市场，百思买的进入将给中国家电连锁行业带来的激烈竞争，将最终导致家电连锁行业的重新洗牌。并购双方分析国美电器有限公司成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等120个城市设立了40家分公司，拥有包括香港、澳门地区在内的540余家直营门店和10万多名员工，成为国内外众多知名家电厂商在中国最大的经销商。2004年7月，国美电器加快了行业并购步伐，用8个月时间成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。2005年5月，摩根斯坦利公布了纳入MSCI中国指数的11家中国企业名单，国美电器作为唯一一家家电零售企业入选。2006年6月，国美电器以其品牌价值301.25亿元位列第20位跻身“中国500最具价值品牌”，成为中国家电连锁企业第一品牌。2006年在商务部公布的2005年中国商业连锁企业30强中，国美电器以498.4亿元销售额连续5年蝉联中国家电企业榜首。国美上市后的股权结构示意图永乐（中国）电器销售有限公司创建于1996年，前身为上海永乐家用电器有限公司，是一家净资产达数十亿元的股份制有大型家电连锁零售企业，年售销额超过150亿元。产品类别囊括了日常生活电器的方方面面，接近5万种。永乐的连锁经营区域辐射上海、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地，是国内家电连锁业的领导企业之一。入选2004年、2005年中国企业500强。公司于2004年年底成功引入美国摩根斯坦利战略投资，顺利跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。2005年10月在香港主板成功上市，成为在香港上市的国内家电零售合资企业。永乐发展到当时虽然只有10年，但在上海市场，永乐的销售额是国美与苏宁两家的总和。不过2005年的销售收入，国美有将近500亿，苏宁将近400亿，而永乐仅150亿，难以摆脱区域性公司的形象。永乐上市后的股权结构示意图合并前资产状况对比图并购原因分析进攻型战略通过并购提高竞争力，做大做强企业。防御型战略主要是应对美国电器连锁巨头百思买。增强核心能力。并购后的新国美已经和家电行业的第二苏宁拉开了绝对的距离，