企业诊断报告.pptx

机密;中期汇报背景简述;;;;项目进展情况－－经过9周调研、分析、讨论，远卓管理顾问组已完成预定工作计划安排，并将提交中期汇报;远卓管理顾问展开了对新和成现有经营情况分析;远卓管理顾问还展开了对新和成现有业务行业分析及新业务发展分析(详见汇报第二部分）;远卓召开了战略研讨会,重点讨论了企业关键能力、战略态度以及企业战略定位;而且，远卓还造访了竞争对手、行业教授以及远卓内部教授，取得了大量一手信息，为战略形成提供了主要帮助;经过大量访谈和内部讨论，再经过与新和层相关人员补充访谈，远卓将提出对新和成综合诊疗汇报;在项目进展过程中，我们得到了新和成企业倾力帮助，这里一并表示衷心感激；而远卓方面也给予了高度重视，在人力资源和时间上进行了较大投入,双方进行了良好合作;企业战略思索分为三个层面，此次递交中期汇报重点在于企业战略层面，而企业总体战略是未来各业务板块制订详细业务单元战略基础;;中期汇报后将阐述远卓对新和成战略支撑体系总体改进框架，详细改进方案将在中期汇报后展开详细工作;;;;用15年时间成长为高科技、高成长、高效益国家重点企业；

拥有总资产8.8亿元，净资产4亿元，年销售额近7亿元;新和成人以高速发展取得了辉煌结果，充分表达了“创新、人和、竞成”精神;;十五年来，新和成经历了一些主要发展里程碑，我们也能够看到不一样阶段新和成发展特点;;;新和成进入主要领域从生产类型看属于精细化工产业;新和成依照精细化工行业创业期发展特点，以技术为基础，按照机会性和关联性标准发展产品线;新和成作为维生素领域填补者和挑战者进入市场，快速研发快速产业化能力成为企业赖以生存和成长主要原因;同时，对技术孜孜不倦追求即成就了新和成今天行业地位，也为以后愈加激烈市场竞争奠定了基础;;高度重视成本控制，使产品成本不停降低是新和成对罗氏、巴斯夫等国际巨头竞争中取得成功主要原因;纵览新和成这辉煌十五年，能够发觉，新和成成功是基于对市场机会敏锐判断和抓住机会之后执着努力;;新和成内部诊疗“7S”总结;新和成与浙江医药相比，主要竞争优势表达在维生素???成本制造能力上;新和成在关键能力上竞争优势取得是在对应组织支持下取得结果;不过对于新和成未来发展至关主要投资和投资管理能力和人力资源欠缺是新和成当前短板;;新和成一直专注于维生素领域发展，赢得了在维生素A和E低成本领先地位,并采取逐一产品进行突破方式，以低成本作为武器与罗氏、巴斯夫展开竞争;不过在子业务单元战略选择上，新和成并没有清楚战略思绪;十多年艰辛创业，由校办企业起家新和成形成了独特“老师文化”，“创新、人和、竟成”成为凝聚新和成人企业精神;领导团体民主集中制和强调执行领导格调是新和成得以不停克服困难，取得如今业绩主要确保;不过领导格调上过于强调人和使得作为股份企业决议层董事会在一些重大投资决议并未起到足够作用;事必躬亲领导格调使得最高决议层乐于处理详细事务，影响了对集团整体发展战略思索;各部门过于重视内部利益，彼此之间沟通不畅，经常需要高层协调;新和成正在建立当代企业治理结构，不过并不完善;;;不一样类型管理模式，集团总部在功效上定位是不一样;新和成发展战略对其未来集团整体管理模式提出了新要求;关键业务和非关键业务需要不一样组织与管理模式来创造最大效益;当前，新昌合成化工厂作为一个集团管控模式并没有有效地建立起来;;;但考虑新和成在实际运作时依然会统一管理不一样类别企业群体，所以有必要以集团方式对下属全部控股子企业进行统一管理规划;;对中国民营企业而言，董事会和经营层高度重合是普遍存在现象;新和成股份企业董事会和经营层高度重合在新和成高速发展过程中起到了非常主动作用;不过，董事会和经营层高度重合不但不符合上市企业治理结构要求，对新和成本身详细经营工作也带来了一些不利影响;以生产为导向组织结构在过去市场竞争中发挥了集中力量办大事优势，不过面对新形势，新和成组织结构出现了一些不适应地方;就新和成股份企业而言，在部门职能设置上也存在很多不尽合理之处;新和成运行支撑体系;关键管理流程及关键经营流程是企业提升业绩主要确保;新和成正在建立以业绩为导向机制，不过企业缺乏有效制度来确保运行体系有效性和规范性;总体来看，新和成以生产为导向运行体系比较完善，产供销协调机制很有效而且处于不停完善之中;部门之间沟通协调不畅;财务预算体系流于形式;IT系统正处于初步建设中，对于生产和管理决议支持作用很小;以市场为导向研发体系有一定随意性;采购和供给部门与其它部门之间协调有许多值得改进之处;生产现场管理水平还有待提升;质量体系建设有待提升

;以点带面营销网络建设思绪在今后要更多地配合营销体系建设;当前服务更多是集中于交货期协调、质量投诉处理等，技术型服务缺乏;;我们非常高兴地看到，在所处环境并不太利于人才吸引和保留情况下，新和成人力资源