上海市场企业诊断和提升建议.pptx

WW糖果上海市场诊疗和提升提议;KKKKWW项目为此次汇报能够得到大量数据和信息依据作为诊疗、提议有力支撑，利用四天时间分为A/B/C三个小组走访了上海市区部分卖场和超市，对WW产品和主要竞品在终端很多现况进行了详细统计；项目组组员谭正彦、黄福臣、杨红春用一天时间造访了闵行区两家经销商；

11月15日项目组组员谭正彦、蒋娅菲在WW上海办事处对办事处沈经理进行了深入访谈；

11月15日项目组组员沈欢跟访了负责长宁区、普陀区负责卖场业务员张海琴，同日项目组组员张思迈跟访了徐汇区负责超市业务员朱卫昌，并都对所跟访业务人员进行了访谈和工作统计，对他们工作内容做到更为深入了解；以上这些工作都为此次汇报撰写做到了有据可依、有据可查。

;A组：沈欢、屠春晓;B组：杨红春、张思迈;C组：蒋娅菲、黄福臣;目录;去年同期销量对比分析;销量结构分析——特供产品销售百分比大幅度增加;WW上海市场销售预测;目录;;上海市场运行体系剖析一——占据销售主导大卖场系统单店营业能力不足，直接影响最终销售表现;上海市场运行体系剖析二——各条通路间促销费用投入配比不合理，造成资源没有集中投入在最强有潜力通路，渠道效率开发不足。单店费用分配不合理;上海市场运行体系剖析三——平时缺乏推广活动，造成消费者淡忘品牌，春节时进行大规模促销推广效果不佳。而且对于拥有相当销售潜力与传输潜力五一、十一节庆市场关注和投入欠缺;上海市场运行体系剖析四——促销伎俩单一，且在卖场长久连续，实际上失去了促销作用;上海市场运行体系剖析五——在办事处管理层面，人员配置欠合理，占据销售主导地位卖场人员投入与组织保障机制显著偏弱;上海市场运行体系剖析六——办事处理货人员工作效率未最大化;上海市场运行体系剖析七——业务人员职责划分标准混乱，主管和业务职责界限不清，同时存在管理交叉而造成组织低效;小结;目录;上海办事处运行体系提升处理方案（七大因制约销售原因处理方法）;WW企业要提升单店产品销量，必须从四个原因下手，产品、价格、陈列、促销四个点发力，才能实现产品销量连续提升。;WW360品项太少，口???只有两种，在糖果严重细分今天，作为企业主打产品，产品品项单一，用户面临选择太少，而且在终端陈列不能形成有效组合，吸引用户眼球，形成购置冲动。;品项提议——WW360品项单一，深入充实品项，提议推出红豆和水果味；鲜乳球提议推出条形包，迎合年轻消费群体购置习惯。;产品;当前市场竞争异常惨烈情况下，WW怎样增强产品创新能力和综合竞争能力，是WW糖果未来能否突出市场重围站立鳌头关键。;价格——与国内同行产品相比，WW360度和鲜乳球价格偏高。;陈列——摆放位置欠佳;陈列——产品陈列没有组合优势，气势薄弱，不能吸引用户眼睛。;陈列——感觉我们专柜还没有冠生园端架有气势，更能吸引用户购置;陈列——WW产品在大部分终端店陈列都存在着影响其销量提升问题;伴随糖果行业不停成熟和竞争越发激烈，终端将逐步成为众多厂家血拼资源和人力角斗场。WW必须狠抓终端提升终端陈列质量，才有单店销量提升。;在详细终端陈列上，我们需要在陈列上进行创新和求变，正所谓“人无我有，人有我优，人优我特”。;;上海办事处运行体系提升处理方案（七大因制约销售原因处理方法）;渠道网络现实状况;渠道网络现实状况－大卖场;促销费用投入最大是大润发、易初莲花、乐购、吉买盛，占据77.1％，促销费用最高是DM，进店费、堆头费、实物赠品，占据80.3％；

世纪联华、时代在促销费用投入不大情况下，销售额比较可观，主要是客群关系维护良好结果；

家乐福、好又多作为新开卖场，在投入大量人力和进店费用后，缺乏后期维护和促销，造成销量低靡。;渠道网络现实状况－大卖场促销效果;卖场通路提升及规划思绪;渠道网络现实状况－超市;客户;超市系统规划及提升提议;渠道网络现实状况－便利;渠道网络现实状况－批郊;渠道网络现实状况－传统通路;客户;;大卖场：卖场中重点集中在大润发、易初莲花、世纪联华，应重点连续不停地增加资源投入；乐购、吉买盛降低资源投入；其它保持现有情况；

超市：超市系统中集中在农工商，增加资源投入量，降低家得利投入；

便利系统：便利系统可在五一、十一、年节等特点时期适量投入资源，加强理货；

郊县市场：加大向上海郊区、郊县市场渗透，实施渠道下沉，让出一部分利润给二批商，同时将自建通路成本和风险进行转移和分担；

传统通路：加大传统通路开发，在市区密集区和繁荣路段糖果专卖店渗透；

费用分配：在费用投向上加大对导购费用、陈列费用投入，而不是单一以DM作为费用支出重点;上海办事处运行体系提升处理方案（七大因制约销售原因处理方法）;针对诊疗部分促销推广部分，我们发觉症结关键在于促销推广资源分配使用和使用方法。;怎样各种伎俩进行常规促销推广;怎样借势五一、十一进行促销推广;