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背景资料：企业跨国文化管理三阶段

根据帕穆特(Perlmutter)的著述，世界主要跨国企业都经历了三个不同的发展阶段。

跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司

的利益，由公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。

跨国企业进入愈来愈多的国家后，不能再以母国的利益为重，必须转向“多轴心主义”

阶段。外国据点的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更受到当地政

府及文化的左右，但也能掌握母国公司的文化精髓。

进入第三个阶段，公司开始“以地球为中心(geocentric)”的阶段。也就是说，只要和企业

成长及生存相关，都是从公司利益出发，任何国家(包括母国)的压力和其他国家一样，公司

不会特别优先考虑。此时，经理成为公司的一员，他的国籍反而不被重视，任何人可以凭功

绩在全球化企业中步步高升，不会因国籍而有不同待遇。新的企业文化诞生，经理人不再担

负任何包袱，其中包括国家文化方面的包袱。

跨文化管理困境考验中国企业

中国企业的国际化进程虽非自今日始，但以TCL和联想这两家公司为代表的中国企业的“全

球规模”购并国际化再一次把跨文化管理这一命题推到了风口浪尖之上。

事实上，跨文化管理并不仅仅局限在跨国经营和跨国并购上，而是广泛地存在于不同地

域、不同行业、不同所有制之间的整合，技术、产品是相对比较容易地从一个市场复制到另

一个市场，然而，文化之间的冲突并不可能一夜之间消失。

用管理大师德鲁克的话说，跨文化管理基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合

起来而进行统一管理的问题。

处于不同文化背景的企业人员由于在价值观念、思维方式、习惯作风等方面的差异，在

企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度，如经营目标、市场选择、原材料的选用、

管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等，从而给企业的全面

经营埋藏下危机。

跨文化管理，对于中国企业来讲，没有现成的模式可以套用，也没有成功的经验可以借

鉴，但却不得不面对。

对于走向世界的中国企业来说，既要掌握公司的原则性文化，又要根据不同的情景做出

适应本土具体情况的调整，最难的就是在两者之间有机地平衡

跨文化管理一直困扰着中国企业的国际并购。

2004年，中国企业在世界各地掀起国际化的热潮。联想收购IBM的PC业务，上汽集

团购买了韩国第四大汽车生产企业双龙汽车48.9%股权，五矿集团欲将加拿大最大的矿业公

司诺兰达铝业收入囊中。

毫无疑问，中国企业加快了走向世界的步伐，而由此带来的问题是，作为中国的跨国企

业，跨国经营时间不长，如何建立全球性组织和流程以实现全球性效率和竞争力？

国际化路径

中国企业走向国际市场，在中国逐渐成为全球制造中心的今天，都已不算什么新闻了。

比如海尔在美国建厂、格兰仕为全球微波炉厂商贴牌生产、中兴已经在世界上几十个国家设

有机构并有几千位中国员工在海外工作。

麦肯锡公司全球董事合伙人徐浩洵博士通过对中国以及其他国家的企业走向国际化进

行研究，将其分为四个模式。

路径一：低成本扩张。这种模式的典型案例是中集集团。通过整合国内市场，在采购、

生产、运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场。问题是不同的行

业，其成本结构是不一样的，彩电行业60%是制造成本，还有品牌、渠道等方面的成本，

这与集装箱行业就有很大的不同。集装箱行业大部分是BtoB，不需要很大品牌投入、渠道

也很简单，全球客户就那么几十家。因此中集的模式在彩电行业可能就不会成功。

路径二：收购与兼并。在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的

方式。中国企业在利用收购与兼并的途径进军国际市场，在选择行业时，首先要看这个企业

有没有一个比较好的行业结构，还有就是进入壁垒比较高。不仅获得成本上的优势，而且也

能获得进入的价值。

路径三：自创品牌、自建渠道。过去几十年，日本和韩国的大企业，不论是松下、丰田、

索尼，还是三星、现代、LG，基本上都是通过这种方式走向全球市场的。

路径四：OEM。格兰仕的市场占有率在25%左右，在全球市场上并没打自己的品牌，

但获得的利润比一般的OEM要高。

新华信董事长赵民分析说，在TCL购并之前，中国企业的国际化基本上都是“自我扩张

型”国际化。“自我扩张型”国际化战略是一种“乌龟渐进式战略”，慢慢地靠自己的努力