公司人力资源管理咨询组织诊断中期报告.pptx

管理咨询中期汇报;项目进程;此次访谈范围包含了企业全部部门，访谈次数靠近60人次;同时进行了广泛数据搜集;经过利用以下分析框架对组织结构和人力资源管理情况进行分析;导读;y光学仪器企业发展，经历了三个阶段;40年来发展，使华光拥有了产品研发和设计技术能力，并掌握了高精度加工制造技术，培养了一批优异人才;不过，外部环境改变和内部资源压力，使华光未来发展面临极大风险;针对这种现实状况，国家提出对军事工业进行结构性调整：

－对国防、科技工业结构、布局和能力进行重大调整，对军工企事业单位进行战略性重组

－建立起开发设计和系统集成能力强、社会配套水平高开放式、寓军于民、“小关键、大协

作”军工科研生产体系;;面对外部环境快速改变，华光当前现实状况难以应对;不确定外部环境，内部资源极度匮乏，使企业发展面临极大风险;这些风险可能造成企业经营失败;不过企业也有发展机会和本身优势;;最终提出了明确企业战略目标;基于我们分析，y光学战略目标经过分步骤计划实施是能够实现;;企业整体战略目标实现，有赖于子战略目标和执行系统构建;;;组织结构作为企业分工合作结构体系，对企业运行有主要影响;战略目标最终实现，取决于人力资源合理规划和配置;导读;组织结构诊疗;组织诊疗经过对支撑企业战略结构设置以及企业运作两个方面进行分析;企业有了明确战略定位和发展目标，但没有战略实施方案，这是y光学在战略层面面临主要问题;;企业组织结构现实状况描述;企业现有组织结构秉承了原来国有企业设置，本身已经不能满足企业未来发展战略需要;同时，为适应新环境改变而作出结构调整和原有结构又发生了矛盾，造成管理体系混乱;现有组织结构决定了高管团体庞大，不过集体决议优势没有被发挥，结果造成了审批链交叉和管理低效;华光组织结构设置应该服从企业战略发展目标需要，遵照一个目标突出、分工协作、高效标准;而因为没有组织设置标准，造成了部门职责不清情况出现;没有完善职能体系，存在“部门真空”和“职能真空”;部门工作不足还表达在一些职能部门不具备专业化服务能力;部门职责不清也使得岗位说??书缺失，无法将部门职能落实到详细岗位上;;小结：企业现有组织结构不是充分考虑了企业战略目标后产物;;计划;企业战略没有进行分解，造成部门计划与战略脱节;科研试制计划和生产计划冲突，缺乏综合协调;当前计划制订方式为自下而上，影响计划真实性;计划执行过程中经常对之调整，损害了计划严厉性;领导;领导日常工作时间50％放在处理协调和审批事务;越级指挥、越位指挥现象严重影响了企业正常业务运行;决议链条过长，责任推诿，影响效率;管理层存在着权责不匹配现象;管理层与作业层相互交叉，一些管理人员同时担任技术工作，无法很好发挥领导作用;协调;横向沟通：因为管理制度没有得到严格执行和没有清楚工作流程，部门之间沟通协调工作缺乏必要保障;纵向沟通：因为企业人际关系良好，纵向沟通目标有时被忽略;多头指挥也使原本混乱组织管理更为复杂;控制;业务控制：伎俩人格化，管理制度滞后，形同虚设;财务控制很弱，即使财务审批程序非常繁琐，但实际上大家都不负责任，造成没有控制;成本管理处于无序状态，帐实不符，无人关心投入产出关系;绩效控制：缺乏对部门全方面、系统考评也是管理控制工作不足;信息控制：缺乏信息化建设，信息共享性差，信息传递渠道不畅;检测;现有组织结构运作问题，反应在流程主要在以下几个方面：;小结：企业现有组织结构在运作上没能确保跨部门间有效沟通、合作和整合;提议：依据战略目标调整组织架构，明确部门职责与岗位职责，理顺责权关系，加强制度建设，健全企业战略规划管理体系、财务管理体系和人力资源管理体系;设置规范企业规划和管理流程…;…规范企业规划和管理流程（续），…;…规范财务管理流程，…;…和规范人力资源管理流程;华北光学;企业现有组织结构图;;考虑现存问题，并依据满足战略发展需要，在组织变革中以以下组织调整为重点;在详细设计中落实下属组织设计标准，以充分表达组织模式选择对发展战略支持和推进作用;鉴于企业战略目标和所处环境，未来组织结构提议;现有组织结构与未来组织结构区分;将当前职能管理体系划分为战略管理、人力资源管理、财务管理以及企业办公室四个部分;战略管理部门职责;人力资源管理部门职责;财务管理部门职责;企业办公室部门职能;科研体系与生产作业体系主要以生产为中心，技术、物料、工具、设备为生产提供支持和服务;科研部门职责;生产部门职责;;经过分阶段实施组织建设，y光学最终能够实现跨越式战略目标;谢谢