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企业薪酬管理过程中会出现的几个问题

薪酬管理是否成功的最根本衡量标准是：是否体现了薪酬的公平性和激励性。而集团化企业的薪酬管理与单体公司相比，普遍存在以下几个问题：

是否需要建立统一的薪酬体系

如果不建立统一的薪酬体系，集团内部岗位没有统一的价值评估，各分子公司各自为政，薪酬水平更多同分子公司的历史水平相关，而不是同现实效益挂钩，公平性则难以体现，造成集团内部人才流动困难。如果建立统一的薪酬体系，一方面会有现实困难，一方面可能会导致“一刀切”，挫伤部分员工积极性。

现今集团化企业业务多元化，跨地区、跨行业经营已经成为主流现象，多个不同行业的分子公司有没有可能建立统一的薪酬体系呢？其实“统一”并不代表“一刀切”。建立统一的薪酬体系，是指在集团这一统一的体系内进行薪酬整体架构的设计，而不是“一刀切”的薪酬水平。

建立兼顾“共性”与“个性”的统一薪酬体系，一方面有助于加强集团的薪酬管控，确保各子体系的薪酬管理与集团整体的薪酬体系框架的一致性，形成合力，而不是相互博弈；另一方面，也便于员工的合理流动，保证文化的一致性、增强员工的归属感等。

如何控制薪酬总额

在核定下属企业的薪酬总额时，需考虑的因素有：

薪酬的市场水平：企业在核定薪酬总额前，需要考察市场中同行业企业的薪酬水平，分析其与自身水平的差距，根据本企业在劳动力市场中的薪酬政策定位，以确定薪酬总额的增减幅度。

企业支付能力：由企业效益情况决定的实际薪酬支付能力，对于核定薪酬总额影响很大。一般而言，企业效益好，则可以在核定薪酬总额时保证较大的增幅；而企业效益差时，核定薪酬总额时可能需要确定较低的增幅或减少薪酬总额。

总额管理政策：随机及时调整是管理的基本原则。薪酬总额管理作为企业内部管理的一个方面，也需要根据实际情况及时进行调整。一般可考虑在年中对于年初制定的管理办法进行二次审视，结合在执行中存在的问题和下属单位在经营中出现的新情况，在确有必要的情况下进行调整。

如何平衡总部与分子公司之间的薪酬水平

薪酬水平是人才市场中的一双“看不见的手”，指挥着人才向薪酬水平高的部门或岗位流动。如果总部员工薪酬水平偏低，将不利于吸引分子公司的优秀员工进入总部，导致总部缺乏既懂专业又了解分子公司实际情况的人员，造成总部职能弱化，不利于集团公司整体管理水平的提高。

因此，解决这一问题，不能一概而论，总部的薪酬水平与分子公司相比，并不必然高或低，而是应该保持一定的重叠。至于具体的岗位的薪酬水平，还要根据该岗位人员的能力水平而定。这样，能保证能力强的人员无论在总部还是子公司，都能保持较高的薪酬水平。