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项目经理部

劳务分包过程结算管理制度

为加强项目成本的过程控制，规范劳务用工管理程序，落实劳务分包前期策划方案，及时锁定人工成本，避免问题的堆积和最终结算的扯皮。依据公司《劳务费过程结算管理办法》和《合同外用工管理办法》的相关规定，结合项目实际情况，现制定《项目劳务分包过程结算管理制度》。

1.劳务过程结算包括：

1.1合同内完成工程量；

1.2由于承包工作范围调整引起的作业任务量变化；

1.3工程洽商、变更发生的超出合同清单规定范围的可计算实物量的用工；

1.4零星用工；

1.5按照劳务分包约定应予确认窝工、停工的补偿等。

2.过程结算办法：

2.1合同内清单结算，由项目生产经理与劳务队确认完成部位，项目核算人员复核后，由项目劳务员按月上报公司劳务管理部。合同内过程结算只作为计提人工成本，支付合同内劳务费的依据，结算金额以公司最终确认为准。

2.2由于劳务分包合同工作范围调整发生作业任务量变化，由项目生产经理、核算人员与劳务队进行部位及完成量的确认，项目经理及劳务队长双方在确认单上签字，外施企业盖章。

2.3工程洽商、变更发生的超出合同清单范围的可计算实物量用工，由项目部与劳务队依据洽商、变更资料确认工作内容、数量，公司价格信息平台上已发布该项价格的，参照公司信息平台；未发布的，由项目部与劳务队协商价格，报公司劳务管理批准。

2.4零星用工结算依据公司〈合同外用工管理办法〉（工程字[2008]第043号）规定。填写〈零工签证单〉，单价执行〈劳务分包合同〉条款约定。

2.5如发生合同约定应予补偿的窝工、停工，由劳务队提出补偿要求，项目部统计确认窝工、停工工日数，双方据实确认，单价执行〈劳务分包合同〉条款约定。

3.管理职责及要求

3.1项目经理是劳务过程结算的第一责任人，应督促项目相关人员按照本制度的要求，针对履约过程中的不确定因素，及时结算确认。

3.2项目部生产经理及栋号主管施工员必须熟知劳务分包合同条款，对合同范围、承包范围调整、零工等有明确的界定；及时填发〈合同外用工签证单〉；在结算过程中对劳务队是满足合同工期要求给予评价，若有延误，属于劳务队延误的，应注明延误多少天。栋号主管应在《施工日志》中详实记录每天的作业人数和实际完成的工作量。

3.3项目部总工、质检员应在结算过程中应该对劳务队作业质量是否达到合同约定的质量标准给予评价，是否按合同约定报送了相关资料及合格性给予评价。

3.5项目安全系统应对劳务队是否按合同中安全管理约定的落实情况给予评价，责任区是否达到文明施工标准，作业机具是否合规，临时用电是否合规，当期违约罚款数额等给予评价。

3.6项目物资系统对劳务队当期领用物资手续是否齐全，限额领料执行情况，有无长材短用、超范围领料、超计划耗材情况，当期有无罚款等。

3.7项目劳务应对当期执行实名制管理给予评价。身份证、花名册、劳动合同、外来人口登记和IC卡办理情况汇报；考勤表、劳务发票、工资单是否公示；进退场周报是否及时有效等是否符合要求。

3.3项目部商务核算人员，必须及时确认过程结算范围涉及的数量和价格。

3.4项目劳务员是结算资料于每月5日前，将上月发生的结算资料，报公司劳务部，确认未发生的，签认单经项目经理签字后报送公司劳务管理部。

4.过程结算流程

每月20日由劳务队向项目劳务员申报当期结算资料，包括合同内完成工程量和合同外用工资料。由劳务员初审资料合格后，发起项目评审流程。

评审流程：劳务员→栋号主管、生产经理→技质系统→安全系统→物资系统→综合系统→商务经理（形成结算意见）→项目经理（审批、签发结算单）→劳务员（上报）→进入公司审批流程。

项目部应在25日前形成过程结算意见上报公司劳务管理部评审，若因特殊情况不具备上报条件的，应由项目部向公司劳务管理部做出说明。

4.2合同内完成量的确认劳务队核算员申报〈当月完成实物量申报单〉（附计算公式），由劳务员初审单据的符合要求后进入项目评审流程。

4.3因劳务分包合同工作范围调整发生作业任务量变化的确认由项目工程、技术和商务共同确认合理性。依据合同约定综合单价进行结算。

4.4工程洽商、变更发生用工的确认由项目技质部下发洽商、变更后的施工方案、图纸等资料，由施工队完成作业后向项目申报，工程系统负责确认完成项目、数量，质检员负责检查验收是否合格，安全系统负责验收文施情况，材料负责验收限额领料情况，商务依据各系统评价意见形成结算意见，经项目经理确认后，由劳务员负责上报公司审核。

4.5零星用工的确认栋号主管应在作业前向施工队下发〈合同外用工签证单〉或〈派工单〉，此单据是确认合同外用工的依据。应做到“先下单，后作业”。签证单应详尽描述发生时间、作业人数与工时、工作内容、计量单位和工作量，作业前后