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实施力

EXECUTION

没有实施力.哪有竞争力

包熙迪、夏蓝

实施力

EXECUTION没有实施力.哪有竞争力

导读

填补管理最大黑洞

汤明哲

(台大国际企业系教授)

实施力大约是企业管理学最大黑洞，管理学有琳琅满目标理论，告诉管理人员如核定策略，怎样进行组织变迁，怎样选才、育才、留才，怎样做资本预算，怎样怎样，可是，该怎样实施这些想法，却往往被视为是理所当然，未曾有些人加以探讨。所以，管理学院培养了一大堆thinkers，能够当很好幕僚人才，然而，要当高阶经理，仅是个thinker并不够，还要是能做事doer。换言之，策略要发明差异化，是makeadifference.而实施力能makeithappen，二者不可缺一。二者孰重执轻.富然没有定论。

依据笔者观察，一间企业成功，30%靠策略，40％靠实施力.其它30％呢？当然就是运气。运气无法教，但策略和实施力能够言传。本书大约是对实施力具体讲解第一本书，对策略管理学者而言，本书绝对是填补实施策略(strategyimplementation)好书!在中译本出现之前，笔者即指定本书原文版为EMBA策略管理参考书。

策略雷同，绩效为何大不一样？

实施力到底重不关键？找们看到满街便利商店，只有7-Eleven一枝独秀;满街咖啡店，只有星巴克(Starbucks)来宾满座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但绩效却大大相同，道理何在？关键便在于实施力!即使很多企业成功效归功于策略创新(strategiclnnovation)、新经营模式(businessmodel)，发明出和竞争对手之间差距，但若实施力不够，一定会被模拟者追上。台积电即是以实施力甩开竞争对手例子，晶圆代工是伟大策略创新，但竞争者随即跟进，竞争关键不再是经营模式，而转移到良率上。

就像六个标准差运动一样，良率改善是一滴一点累积工夫，日久见真章。谁全部知道要增加良率，但和竞争者差距就在实施力高低。国外例子亦屡见不鲜，书中提到不少案例，比如第二章中全录(Xerox)企业便是因缺乏实施力而失败。全录在策略转折点上，选择了和IBM转型一样策略:提供用户文件完整处理方案(totalsolutionprovider)，也将IBM财务长挖来当实施长，不过却没有考虑到全录企业当初组织实施能力，最终最终以失败收场。

国外靠实施力最成功例子是威名百货(Wal－Mart)，百货业在美国早就是成熟产业，照波特五力计析.那是无利可图产业。不过，威名百货创办人华顿(SamWalton)开始从乡村包围城巾，一点一滴拉大和竞争者之间差距。比如光是偷窃损失，威名百货就此竞争者少了一个百分点，这么结果和3％净利相比，真是贡献可观，而这就是实施力具体表现。除此之外，威名百货还利用集中发货仓库，天天全部提供低价商品(everydaylowprice)，还有全国卫星联机管理信息系统等等，威名百货便以这些看似平淡无奇管理手法.发明出全球最大百货企业。在过去四十年中，没有任何企业能成功地模拟威名百货，成功之道无她，唯实施力而已。

想成功，就看《实施力》

很多企业失败常可归因于实施力不佳，策略、愿景一大箩筐，却光说不练，通通流于『口号管理』。这些企业没有将策略、愿景落实到目标、战术上，也未能将目标、实施方法列出里程啤，然后依据达成程度订定赏罚标准。也所以，往往产生了『组织末梢神经痲痹症』。毕竟，帝力于我何有哉!愈到基层，企业策略愈不痛不痒，企业整理，只有上层经理是流水官，会被砍头走路，基层职员是铁打

兵，头一低，锋头过后，又是好汉－条，仍是我行我素，这就是实施力落败表徽。很多老板部说：「是呀！可是又能怎么办呢？」看本书，就能提供部分解答。

本书作者之－包熙迪出身于奇异企业，为奇异实施长接班候选人之－，运没接到班，就先到联合讯号(AlliedSignal)担任实施长，再担任汉威联合(Honeywell

International)企业实施长.管理经验丰富，书中依稀能够看到奇异企业前任实施长威尔许(JackWelch)身影。包熙迪依据她丰富管理经验，提出建立组织实施力要则.这些要则看似老生常谈，但深入研究，却很发人深省;在关键决议时刻会发挥临门一脚功用，下面使叙述本书关键点。

让实施力融于企业文化中

首先，实施力关键在于透过组织影响人行为。譬如台塑企业有五万真工，假如每一个职员天天能多花十分钟替企业想想怎样改善工作步骤，将工作做得愈加好.老板交代自然能够根本实施。但问题是怎样让职员心悦诚服地自愿多用心，将工作实施得愈加好？关键就在文化、用人和组织程序。

组织要有实施文化，但很多组织充满了thinkers，对于企业决议不是打折扣，就是找理由说大困难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想怎样照料细节，稀里呼噜随便交差了事。有实