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浅谈房地产企业绩效管理问题和对策

现在无论是在制造业、服务业还是房地产业的管理当中，绩效管理都是一个热门话题，

这是因为企业老板希望通过绩效考核，提高公司的业绩，让干的多干的好的人得到更多，让

干的差干的少的人得到更少，甚至被淘汰；而企业员工特别是那些有上进心的员工也希望公

司能实施绩效考核，希望通过自己的努力获得更多的回报。应该说从企业老板到员工在绩效

考核的目地上是达成了一致，但绩效管理在实践中却又举步维艰，真正能发挥绩效管理作用

的、应用的好的企业寥寥无几，那么在房地产企业绩效管理中应用的状况又如何呢？

一．目前房地产行业的绩效管理实施现状

绩效管理是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现，与协助员工成

长的一种手段和工具。考评作为绩效管理的一个关键环节，核心目的是鉴定员工的真正才

能和功绩，使员工的才能得以发挥，达到人事互相配合，提高工作效率。同时论功行赏，

做到赏罚分明，使人心服而努力工作。进而根据业绩和能力态度两个维度，对员工进行分类

开发管理。只有通过公正、全面、客观的绩效考评方法，才可产生鼓励员工的积极作用。良

好的考评方法，在消极方面可以避免员工因待遇不公平和赏罚不分明而产生不满、怨愤和怠

工；在积极方面，可以发掘具有潜质的优秀人才，鼓励他们对工作积极进取，增加企业的凝

聚力，无论对企业或员工都是大有裨益的。

由于我国的具体国情，各个房地产公司所处的区域和发展阶段不同，经营管理状况更是

参差不齐，对于绩效管理的认识、重视和应用程度、应用效果相互之间差异很大。相对发

展比较成熟的公司，能够充分认识到绩效管理的重要性，并积极引入实施了绩效管理手段，

比如：万科等公司目前采用了先进的BSC(平衡记分卡)的绩效管理方法，金地采用了计划考

核为核心的绩效管理手段，更多的公司吸收应用了目标管理的办法。但是，众多的国内其他

公司目前基本无考核方法，大多数企业较重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度其

他方面。在引入绩效管理手段的房地产公司里，绩效结果的应用大多在绩效奖金方面能够

有所体现，而在更重要的人力资源分类开发方面的应用普遍不足。

目前房地产行业绩效管理中存在的普遍问题，笔者将其归纳总结了一下，有以下几个方

面的原因:

1.屁股决定脑袋，在企业引进绩效管理的时候，老板和员工由于利益出发点不同，而在绩

效管理中的蛋糕如何分配上产生严重的分歧，有些老板是希望通过绩效管理，可以有个克扣

员工工资的借口，而员工在企业引进绩效管理的时候，希望公司拿出更多的资源来分配，而

不希望自己的利益在做绩效管理时受到损失。所以绩效管理在企业是否能做好，是否能落地，

首先要解决一个在绩效管理中的利益分配问题。这个问题没解决好，后续的绩效管理体系设

计的再完美都无法体现其成果。

2.绩效管理和公司战略的关联度较低。公司的战略目标如何通过绩效管理而落地实施，有

的企业为考核而考核，没有将部门、员工的目标与公司的目标整体结合起来。有一个绩效管

理工具可以解决这个问题，就是平衡计分卡（BSC），但真正用的好的企业也不多，原因是

很多企业不知道如何将公司的目标通过BSC分解下去。

3.企业本身的管理基础薄弱，比如部门、员工的职责不清晰，流程不清晰，计划和预算体

系不完善等等，绩效考核缺乏数据支持和依据，都会导致绩效管理无法实施。

4.绩效考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏，对工

程技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位。

5.很多公司没有规范的薪酬体系，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准，另外绩

效评估沟通反馈机制不尽完善。

6.绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在员工发展方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、

培训设计方面不甚重视。

7.由于房地产的项目特性，使同一个人的不同时间任务不同，考核指标体系具有变化性和不

确定性。

二．针对以上状况，笔者对房地产企业绩效管理的建议如下

（一）方法选择

房地产企业必须根据自身的发展阶段和实际管理经营水平以及人员构成状况，选择适合

自身阶段的绩效管理方法，如果管理基础还没有建好，不要一步登天，直接向万科等看齐采

用BSC。尽量从基础的人事信息(比如职位分析)，预算管理开始做起，采用目标管理法或者

KPI等方法做考核。如果企业基础很好，预算体系比较完全，可以在多种方法中选择适合

企业的办法，并且通过人力资源管理信息系统固化考核。

（二）具体的实施步骤

在构建房