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GRGT企业管理模式感想

面对任何事情，我们能否做到“不说做不到，相信我能行”吗？其实这种“我能行”的心态，是指对他人的承诺，在限定的时间内给出一个结果。它不是交差，而是要完成任务，不是做事，而是要创造价值。要做到日事日清就要不遗余力地在工作岗位上展示自己的才华，就要抱着自觉的态度，把自觉变成一种习惯。作为企业的一份子，我们应该将自己的工作做得漂亮出色。正如一家跨国集团总裁所说的：“通向最高管理层的捷径，就是主动承担别人都不愿意接手的工作，并在其中展示你出众的创造力和解决问题的能力。”勇于挑战既为我们提供了施展才华的机会，也向别人证明了自己的能力。作为员工，不管你感到完成任务有多么困难，你都要坚定地对老板说：“请放心，我会尽一切努力把它做好！”但是要成为一个勇于向任务挑战的人，我最欣赏以下几点：“不要忽视1%的可能性，1%的可能常常会带来100%的成功。不要因为别人说不可能就动摇自己信心，要相信自己的判断。不要因为你从来没有试过就对将要从事的事情感到害怕。没有一开始就尽善尽美的计划，只有在行动中不断完善的计划。”为此我也会把这几句话作为自己挑战任务的力量，不断去完善自己的工作。

三、??????????像分切牛排一样去分解困难

当我们无法将整块牛排吞下去的时候，该怎么办呢？我们会用工具将牛排切成小块，尝试用吃牛排的方式来对待我们工作中的问题，你会发现那要容易得多。面对繁重的招聘任务，很多时候我们也会有畏难情绪，感觉压力很大，困难重重。但只要静下心来，将任务进行分解，然后有步骤有计划地去推进，繁重的任务也就如高耸的冰山一样，慢慢融化，最终被我们彻底消灭。甚至我们还可以对分解后的任务进行轻重缓急或者难易程度的排序，这就好比牛排被分切后，可以挑选最喜欢的部分先吃，这样可以大大提高自己战胜困难的信心。

四、??????????公司发展好了，我们才会好

在第十一章中，有一个“团队合作：1+12”的小节，进一步加深了我对团队的认识。当我们加入公司之后，就成为了广电计量这个大家庭、大团队的一员。既然是一个团队，那么，我们每个人都应该具有强烈的团队精神，时刻以团队和公司的利益为导向，注重合作和分享，充分发挥团队的合力，在团队中向他人学习，在分享经验的过程中实现共同进步。在这个竞争激烈的社会，一个团队，就好比是拔河竞赛中的某一方，如果某一方的其中一个队员不努力，就有可能让整个团队陷入被动，甚至不能赢得比赛。只有齐心协力，才能赢得比赛。作为一名广电计量人，我们每个人都有责任尽自己的一份力，为公司的发展做出自己的贡献。殊不知，公司发展好了，我们才会好。

读后感二：良好工作方法

在广电计量公司领导的代领，我们阅读完这本书，觉得日事日清是一个贴合实际的一种工作形式。在试验工作的日常管理基本跟日事日清的管理模式基本相近，但还是有些细节没有做到位，这对我们的日常管理工作提出了更高的要求。针对我们检测试验业务而言，完全按日事日清的工作模式去实行是不太可能，案子的周期性比较短，毕竟检测试验不同于生产型的工作，可以做生产计划，而我们的工作习惯就是跟着业务走。

我们部门核心的工作主要有两个方面：一个是管理层经营统计、分析、反馈；一个就是试验室日常工作管理，也许开会就是管理沟通最简单的渠道，直接把管理工作深入到每个管理各个层面里去。

首先，中、上层的管理模式我们公司通常以周例会每周一的例会形式，例会又公司高层主持，就是针对上一周的市场情况和试验室工作情况进行统计、分析、反馈。针对各个部门的管理者在管理过程中，对一周的工作的基本工作进行收集整理分析，及时发现影响生产、市场、的不利因素，以及一些做得比较好的方面进行一个总结。当然，我们的周例会并不是形式主义，各个层面的管理工作和市场经营工作通过实际数据的报表形式逐层体现了每个管理层上一周做了那些实际工作，工作中遇到什么实际的问题，那些问题需要上级或别人协调的事项。开周例会的汇报方式是以中层领导向公司上层领导进行，一些问题得以及时让上层领导了解，针对这些阶段性的问题以及经营目标，上层领导和中层对这些工作中遇到的困难和问题进行探讨，制定解决方案，同时也是对阶段性的工作的一种监督。上层管理人和下层管理人员这样就形成协同管理的有效渠道，落实到部门，不但管理精度高，而且行之有效。相对于公司总体而言，不能说是日事日清，只能比喻为周事周清。

其次，中、下层的管理模式我们公司通常以每日例会，主要是针对检测部门每天的工作计划安排和上一天的工作节点做一个总结。每天上班后第一件事情，就是开早会布置今天的工作，主要针对的对象是基层员工，早会应该由该部门的负责人或者资深人员来主持，对于有意培养新人的话，可以将主持人扩展到每个基层人员。每日例会的领导应该清楚公司的全面工作情况，必须是负责全面工作的负责人。使用日事日清的方法的好处就是区分公司中