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工程项目风险管理案例分析

工程项目风险管理是指通过风险识别、风险分析、和风险评价、

去认识工程项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措

施、管理方法、技术和手段对项目的风险实行有效地控制，妥善处理

风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管

理工作。以下是为大家带来的关于工程项目风险管理案例分析，供

大家阅读!

工程项目风险管理案例分析篇1：某油田地面工程项目分两期建

设，一期300万吨/年，计划于2011年6月30日机械竣工;二期600

万吨/年，计划于2011年12月30日机械竣工。主要包括：原油中

心处理站、电站、气处理装置、注水站、水源站、外输管线、单井、

计量站、集输管线、输电线路等工程。

由于该项目规模较大，产生的项目文档种类和数量繁多，因此在

文控执行模式方面，项目部根据项目特点，将文档控制小组归至控制

部，与工程进度控制、质量控制、费用控制等项目控制职能划在一起，

对项目进行统一控制和管理。

同时，在设计部、采购部、施工部分别设置文档控制工程师，文

档控制工程师与上述职能部门专业工程师相互协作配合，从而有效的

加强了该项目文档控制各工作界面之间的相互联系。随着设计、采购、

施工等项目工作的陆续全面展开，以及项目部由国内动迁到了国外，

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文控人员配置也经历了四个主要阶段：

第一阶段：项目启动，设置了两名文档控制工程师负责项目前期

文档的相关工作;

第二阶段：随着设计工作的全面开展，增加了两名文档控制工程

师负责国内项目部的文档控制工作，同时增加了一名文档控制工程师

负责国外项目部的文档控制工作;

第三阶段：随着采购和施工工作的全面开展，增加了四名文档控

制工程师负责国外项目部的文档控制工作;

第四阶段：随着项目工作的逐步完成，文档控制工程师将工作重

心调整为项目交工资料整理，并最终实现项目文件交付。

从上述四个主要阶段来看，对于规模庞大、地点分散的该项目而

言，其控制部文档控制小组的人员配置相对来说较为精简，要实现项

目文档控制工作的良好执行，是离不开项目部主要职能部门的文档控

制工程师和专业工程师的配合和协作的。项目部虽然将文档控制小组

归至控制部，但文档控制小组与其它项目部重要职能的交流不够，并

没有充分介入到项目进度、质量、费用等统一的综合控制管理中，致

使文档控制相对独立，没能更好的与项目管理结合起来。虽然最终的

项目文档控制工作执行结果令人满意，但此种文档控制管理执行模式

存在以下不足需要改进：

文档控制小组虽隶属于项目部控制部，但与控制部自身的其它职

能交流较少，没有设置明确的工作界面与工作接口程序，没能发挥出

与控制部其它主要职能的配合效果，没能起到对项目进度、质量、费

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用等进行综合管理控制的作用;

由于项目工作地点在国内外两地，文控人员分布于项目部多个职

能部门等特点，不能对项目文档进行统一的集中的管理控制，文档控

制工程师和各职能部门专业工程师的联系比较松散，工作方式、方法

存在差异，缺乏文控沟通管理计划。

通过上述案例能够发现，对于一个现代化的国际工程建设项目，

合理、适用的文控组织机构与管理模式是提升项目管理水平、实现项

目管理目标的必要条件。

工程项目风险管理案例分析篇2：10年前，摩托罗拉还一直是

引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊

崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10

年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全

晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂

窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电

子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，

并长时间在各个领域中找不到对手。

但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争

力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005

年，则又被三星超过，排到了第三位。

而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy

Analytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有