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平衡计分卡在建筑企业中的运用

一、平衡计分卡在W企业的适宜性

信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能管理向以

顾客为中心的转变。顾客需求日趋个性化和多样化，要求不断提供管理系统的柔性、快速反

应、创新和优质服务水平。而产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，

及企业内部关键流程的协同作用。企业要实施这一转变，其成功（或失败）是不能用短期性

的财务指标衡量的。正是因为财务指标的局限性，平衡计分卡产生了，通过平衡计分卡可以

有效确立关键绩效指标体系。

W公司属建筑工程行业，组织结构类型为直线职能制，基层生产组织为项目经理部，实

行项目经理责任制，这是按照国家《建设工程项目管理规范》来设计的。W公司有员工250

0人，40个项目经理部，年产值8亿元。职能部室主要负责向项目经理部提供指导、服务并

进行监督。工程管理主要依据的制度为国家和省市发布的有关质量管理、安全管理的法律和

规章以及ISO9001质量手册和程序文件。建筑行业随各地市场开放程度的提高竞争已处于白

热化状态，市场准入门槛越来越高，对企业资质、技术水平、资金与设备的规模、项目管理

队伍的资质和结构也提出了越来越高的标准，过去“两把菜刀可以闹革命”的年代一去不复

返了。为应对瞬息万变的市场，企业本应以顾客为中心，苦练内功，加强企业内部运营管理，

树立良好的品牌形象，加强员工的学习与培训，提高员工的各项技能，以便为未来做好准备，

并在企业绩效考核中予以体现。W公司也开展了绩效考核工作，采取的是目标管理和360度

考核相结合的办法。绩效指标主要集中在生产指标、经营收入指标和财务指标上，为的对股

东负责；360度考核项目主要是对员工的德、能、勤等品德及态度的评价，而且是以主观打

分的方法进行评价，目的是为员工的轮岗和职务升降提供参考。除此之外，各职能部门还有

一些针对不同目的的考核，如工会、党委、“文明办”开展的一些达标考核。这些考核分散

而不成体系，而且是不健全的。绩效考核结果只与工资与奖金的发放挂钩，每当进行绩效考

核之时，高管之间、部门之间往往要发生激烈的争吵，使得考核难以正常准时开展，为此考

核领导小组不得不召开多次会议重新讨论修正指标体系、指标权重和评分标准，最后结果只

能是个“大团圆”的局面。这样一来，绩效考核不仅被延迟2个月左右，耗费了绩效考核人

员的大量精力，而且没有发挥考核的激励和约束的作用。360度考核是内部员工的上、下、

左、右打分，打分结果只能体现员工相互间的总体印象，员工们非常厌烦，使360度考核流

于形式。只所以会出现以上现象，笔者认为主要是存在以下问题：

1、战略导向片面

尽管W公司制订了战略规划，但战略规划的内容只是中长期所要实现的经营收入和财

务指标，缺少支持性的战略措施和手段及实施对策，因而在年度考核中把注意力全部放在收

入和财务数据上。虽然为赶时髦，W公司也在倡导建立学习型组织、争创精神文明单位，但

从来没有落到实处，没有落实到具体的行为上，只停留在形式的包装上。

2、重结果的考核轻过程管理

W公司的目标体系中主要是可以量化的结果指标，对过程管理没有体现。正在运行的I

SO9001主要精神之一是过程管理，并体现在质量手册和程序文件中，ISO9001体系运行的好

坏主要看过程管理的精细严谨与否，过程决定结果，管理重结果也重过程，但W公司只是在

“外审”来时忙乱一阵，平时并不重视，对ISO9001体系运行好坏进行检验的措施只是“外

审”通过与否，这样简单的处理导致对ISO9001质量管理体系运行的管理流于形式，没有发

挥应有的作用。安全管理体系的运行、精神文明单位的创建也大体如此。

3、政出多门现象严重

职能部门对项目经理部的管理往往是政出多门，生产管理部门、质量管理部门、安全

管理部门、人事管理部门以及党工团组织“多管齐下”、时间不一，各自都有相应的考核指

标，各种文件、表格满天飞，项目经理部常常感到应接不暇，无法操作，既浪费了管理资源，

也引起了项目经理部的心理疲劳，从而使各种名目的考核流于形式。

4、职责上的“张冠李戴”现象严重

实施项目经理责任制，是要项目经理负起工程项目管理的全面责任，包括质量、安全、

成本管理、人才培养、文明施工等，而W公司却将项目经理责任制转换成了项目经理个人承

包制。这种做法通常是，项目经理上缴一定数额的风险抵押金或采用房屋契约抵押，在承揽

的工程项目中划出一定比例的管理费作为上缴费用，接受企业管理层对项目