流程化管理体系释义(段总)课件.pptVIP

流程化管理体系（业务类）二〇一四年九月北京市燃气集团有限责任公司工程建设管理分公司北京市燃气集团有限责任公司工程建设管理分公司

培训内容第一部分流程化管理体系构建背景第二部分顶层设计第三部分构建过程第四部分成果主要内容及特点第五部分实施阶段存在问题北北京京市市燃燃气气集集团团有有限限责责任任公公司司工工程程建建设设管管理理分分公公司司

培训内容第一部分流程化管理体系构建背景1.原有管理情况分析2.分公司面临的机遇与挑战3.流程化管理体系构建意义北北京京市市燃燃气气集集团团有有限限责责任任公公司司工工程程建建设设管管理理分分公公司司

原有管理情况分析分公司职能定位变迁原工程咨询分公司成立之初，集基本建设、技术改造、用户发展3大职能于一身，业务范围涵盖用户报装、前期手续、物资供应、工程实施、结算转固等；此后，随着集团体制改革及职能调整，将用户发展及物资供应业务剥离，突出工程建设专业化职能；2013年，集团再次组织机构优化，物资供应职能重新回归，成立了全新的工程建设管理分公司。部门设置思路调整案例：将原有兼具计划统计、前期手续、征地拆迁及部分技术管理职能的工程前期部进行拆分，成立各专业化部门北京市燃气集团有限责任公司工程建设管理分公司

原有管理情况分析何为职能化管理？即突出各专业部门的专业职能，各部门只针对自身职能范围内的工作及直接领导负责。清晰的责任划分在一定程度上提高了部门内部的工作效率，但同时也形成了一个个相对独立的“权利中心”。当企业业务量大幅增长，同时精细化管理要求提高时，各部门之间的职责矛盾开始暴露，将制约企业的发展。拆迁拆不动影响工程进度补偿谈不下来不是我们的责任北京市燃气集团有限责任公司工程建设管理分公司

原有管理情况分析初期的综合型部门被拆分后，各专业职能部门所承担的职能并不平衡，一些流程靠近或有利于业务管控的职能被分散到了不同的部门，同时一些部门内部职能之间的关联性不强又使得部门工作的整体化、专业化程度降低。以下列四个部门的部分职能设置为例原有职能设置?铁路、路政、水电均属于手续办理范畴，应整合至专业部门?合同签订与预结算均属造价控制工作范畴，应整合至专业部门?计划部作为调度管理部门不应过多介入具体业务，应剥离业务职能加强管控职能北京市燃气集团有限责任公司工程建设管理分公司

原有管理情况分析与流程化、标准化、规范化的要求相去甚远……原有制度示例?作为涉及进度、投资2大控制的管理制度，却只有区区两页篇幅显然过于简单?职责部分只有具体操作内容，真正的部门职能划分不够明确?流程只是简单地填写表格和汇总、评价，没有真正的管控手段?即时这样简单的制度也长期未予执行北京市燃气集团有限责任公司工程建设管理分公司

分公司面临的机遇与挑战燃气事业的快速发展带来全新的工程建设高峰期业务量增加促使原有管理体系问题暴露是极佳的契机机遇与挑战内、外部管控的不断严格使我们必须用规范化的管理适应要求信息化建设推动精细化管理但亟待健全制度与流程规范化、标准化、流程化、精细化是现代化企业的重要标志北京市燃气集团有限责任公司工程建设管理分公司

流程化管理体系构建意义什么是流程化管理？流程化管理模式强调统一的输出目标，即以完成工程建设任务为目标进行流程的反向推导，不强调某一部门的个体权利，甚至可以在最终流程搭接完成后根据相关联流程进行部门职能的重新划分，并在此基础上针对细节流程进行局部优化。北京市燃气集团有限责任公司工程建设管理分公司

培训内容第二部分顶层设计1.确定管理模式2.部门职能重新划分3.重点环节管控原则北京市燃气集团有限责任公司工程建设管理分公司

确定管理模式不再采用职能化的管理模式——以各独立专业部门的工作目标为输出，在部门职能范围内进行流程搭接，最终将各部门接口进行“机械性”串联；在这种管理模式下，各部门将越发关注自身权利，单纯将完成本部门职责范围内的任务作为工作目标。采用流程化的管理模式——以分公司任务完成作为最终输出，首先强调整体业务流程而后是部门职责的划分；在这种管理模式下，各部门应逐渐建立服务于最终输出的概念，最终目标没有完成是分公司所有部门的责任，同时在各自主管范围内充分发挥各自专业优势和管理权限，更好地承接上游流程、服务下游流程。北京市燃气集团有限责任公司工程建设管理分公司

部门职责重新划分确定管理模式后，首先将分公司业务流程进行梳理，并在此基础上针对相关联业务事项对部门职责进行了重新划分。北京市燃气集团有限责任公司工程建设管理分公司

重点环节管控原则针对部门高度专业化带来的管理风险及原有制度、流程存在的问题，提出以下管控原则以上述三个层次的顶层设计为指导，流程化管理体系的构建得以有的放矢地开展，最终成果也与三个设计层次相对应，即流程化框架、部门职责、业务