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在房地产公司中设立设计优化部门的必要性

在各房地产公司中，大多都设置有设计部、工程部、营销部、行

政部、开发部、成本预算部（或审计部），在这几个部门中，销售部

和工程部最容易出业绩，而且这两个部门沟通能力相对较强，故而地

产公司的高层管理人员大多是由这两个部门；而成本预算部（或审计

部）由于在项目的实施工程中对施工采购成本核算的参与程度较高，

往往比较受公司高层的青睐，并且受到各项目部重视。而技术含金量

最高的设计管理部门人员在地产公司内部的地位就比较尴尬，在很多

地产公司的工作人员心中，可能会有这样的疑问：房地产图纸是设计

院画的，房子是施工单位建的，成本是由成本预算部控制的，你们设

计部的人一天到晚都忙了些什么？

从设计管理部门的业务来看，主要为三大块，第一、在以市场为

导向前提下，与营销部门通力配合，为确定建筑方案提供支持，包括

规划方案、户型方案、建筑风格等；第二、优化建筑方案，包括规划

方案、户型方案、建筑风格、结构方案等；第三、设计阶段的工程成

本控制，主要是施工图设计阶段的各专业设计优化，包括结构设计优

化、建筑设计优化、设备设计优化、人防设计优化等，为公司更好节

流，增加利润；第四、督促工程设计进度；第五、作为施工单位和设

计院沟通的桥梁，起到承上启下的功能。设计管理部门的业务内容至

关重要，可以说设计决定了报批报建的时间，设计决定了项目的成本

高低、决定了项目好卖不好卖……可以说设计决定了项目的“生死”。

然而在地产公司，设计部经常被下游部门抱怨，不满最多的就是

图纸进度和图纸质量，“拖拖拖”和“改改改”是设计部的“两宗

罪”。设计部的员工有时也抱怨，都是设计院在做和我是什么关系？

设计院也很委屈，你们一来不是改图就是催图，施工图都出了还再改，

还今天说明天要。是什么造成了这样的现象呢？

首先，由于营销部门的介入，在以市场为导向的房地产市场，相

对而言营销部在起主导作用，设计管理部是在满足国家规范的条件达

成营销部的目标，设计管理部份相对弱化。而市场是瞬息万变的，这

就造成了在项目实施过程中，设计方案随时可能发生调整，而方案的

调整意味着建筑、结构、设备等都要相应的做出调整，这必然会影响

设计进度，造成“拖拖拖”和“改改改”。

地产公司和设计院作为合约双方，设计院根据房地产公司发出的

设计任务书完成设计图纸的提交，这是一种普遍的房地产开发设计管

理模式。地产公司设计部的设计管理人员要分清“产品”和“作品”

的区别，每个做设计的人，特别是建筑专业有一个作品都是心中的理

想。而做为地产公司的设计必须是以市场需求为导向，必须面对市场

消费者的检验。做客户想要的，而不是我们想做的。其设计的核心是

“卖什么”和“卖给谁”。而不是交给设计院“先画着看”。设计院

的设计师不断改图，一部分是每个设计阶段审核意见的例行修改；更

多的反复修改源于甲方项目定位不明确或摇摆不定，项目造价摇摆不

定，甲方内部意见不统一“朝令夕改”造成设计方案翻来覆去没个定

论，出具的《设计任务书》要点不全、不详细……。

以上出现的问题与设计管理部门最容易出业绩的开源节流两个

方面息息相关：1、完美执行销售或营销部门的市场定位、同时利用

专业知识完善和补充销售或营销部门的定位，不断优化规划方案，不

断优化建筑方案，是为开源；2、工程设计阶段的成本控制，是为节

流。而要做到这两方面，关键在于优化，优化方案，优化施工图，设

计管理部门能不能出业绩，业绩的大与小，就在于方案优化和工程设

计优化执行的力度和效果。

对于地产公司来说好的设计管理并不是只是针对设计，而是要跳

出设计来谈设计，更多的参与到市场策划、成本测算的工作中去，才

能更好的优化规划方案和建筑方案，设计任务书的编制才能有的放矢。

作为地产公司设计管理需关注三个目标：功能、形式、成本。功能主

要解决使用问题，如使用的便捷性、舒适度，也是我们常说的人性化

设计；形式主要是建筑风格与外在美学上的考量；成本即项目投资目

标控制、各项建造成本。要完成这三个目标，关键的设计管理人员就

要具备全面的技术能力（比如建筑、结构、设备、装修方面），较强

的管理和沟通能力，而这种人才往往是比较稀缺的。

地产公司设计管理部门的工程设计优化。一方面可自行组织设计

管理人员进行优化，另一方面可聘请专业化的工程设计优化公司。本

人认为工程设计优化公司参与的主要是施工图的优化，不是从市场策

划、方案设计、施工图设计一直到具体施工过程的全流程的设计优化，

优化效果远远小于全流程的设计优化，而且