平衡计分卡(完整版).pdf

从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于

平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡

计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管

理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。

2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战

略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通

过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无

形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。

平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程

和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企

业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统

也是一个有效的战略管理系统。

1.平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体

发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的

目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施

体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战

略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。

2.平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效

指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、

可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企

业战略与远景的目标达成。

3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为

了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃

至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，

并及时地给予有效的反馈。

1、KPI根据各种方法分析、寻找影1、BSC将通向总目标的绩效指标划

响绩效的主要因素PF，各PF之间分为不同的板块，不同的板块

不存在明显的逻辑关系，它们一之间具有明确的因果支撑关

起构成了总目标的组成部份。系，形成了一个绩效发展循环。

2、不同PF分解出的指标之间并没2、BSC各个指标之间实际是一个因

有逻辑关系。果关系的链条，它们相互支持

、依赖，具有逻辑关系。

是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，

设定目标，掌控行动。

财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题。表

明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，

财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。

客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们”的问题。客

户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关

注焦点。客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反

映，它是BSC的平衡点。

内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回

答的是“我们的优势是什么”的问题。因此，企业应当甄选出那

些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服

务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转

化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。

学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并

创造价值”这一类问题。只有持续提高员工的技术素质和管理素

质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效

率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。

主要关注的是如何满足所有者的利益。公司在市场竞争中，

必然要通过盈利获取生存和发展，因此财务指标是一个重要

的指示器。企业力争改善内部流程，关注学习与成长，获取

客户的满意度最终都是为了提升财务方面的表现。

主要关注客户如何看待企业，企业在多大程度上提供客户

满意的产品和服务。在这方面重要的指标有市场份额、