原有薪酬不能降.docx

外派员工的出现，是中国企业向集团化、国际化快速发展的重要标志和新的里程碑。当越来越多的企业进行异地并购、向海外扩张时，人员委派无疑成为企业重要的决策事项，派什么样的人，采取什么样的措施、制定什么样的薪酬政策，来解决外派人员难的问题，会反映出企业的管理导向和激励导向。

不降低外派员工原有薪酬

企业外派员工一般会分为两类，一类是旨在体现集团公司或大股东管理意图的中高层管理人员、财务总监；一类是专业技术人员。

不管哪类人员，外派一般是中、短期的，以2-3年为宜，实际情况中，也有外派

7-8年的，但不管时间长与短，外派人员都会以工作派出单位和长期居住地做为轴心和考虑问题的出发点，判断职位、薪酬的变化是否有吸引力，决定是否接受外派。从这个意义上来说，我们在制定外派人员的薪酬政策时应考虑外派人员的心理感受，本着“以人为本、尊重人才”的原则，针对不同类别的人员，制定不同的薪酬激励政策。

中高层管理人员因承担着派驻企业的经营管理责任，工作岗位、工作要求和考核标准都发生了变化，故派驻企业经营业绩的高低应与这部分人员的薪酬挂钩，所以薪酬需要参照所在企业及地区的标准上调。如果所在企业薪酬水平较低，薪酬政策应明确，在保证原有薪酬水平不降低的情况下，给予一定的额外补贴。

对于财务总监，这是一个专业背景很强的管理职位，与其他管理职位相比，有一定的特殊性。所以，对财务总监的薪酬确定，一个集团内标准可以相对统一，在此基础上，适当考虑派驻企业的大小和承担责任的不同，设定一定的调整区间，但差距一定不要过大，否则，将来集团公司对财务总监轮岗或安排使用会出现问题。

另一类是对于专业技术人员，一般来讲，如果工作内容和岗位要求没有发生实质性变化，只是工作地点变化，薪酬水平可以不做调整，但应有单独的异地补贴。因为对于外派员工，他们首先考虑的是工作地点临时发生了变化，需要自己克服一些困难，到一个陌生的环境，所以收入应高一些，这样，从情感上容易接受，工作动力会更强。

在实际操作中，企业员工的薪酬构成一般都分为基薪和绩效薪金两部分，外派人员与非外派人员所不同的是在异地住房补贴和生活补贴上。至于外派人员所应缴纳的社会保险、住房公积金等仍以保留在集团公司缴纳更稳妥。

具体来说，基薪和绩效薪金比例各企业可针对不同类别的员工有所区别，如中高层管理人员比例控制在50：50左右，财务总监、职能管理人员及专业技术人员等控制在80：20左右；销售人员灵活性比较大，控制原则基本上是基薪比例低，绩效薪金比例高；各种

比例组合可依据派驻企业薪酬构成情况酌定。

在此基础上，对外派人员要增加异地生活补贴，如果公司不能提供住房，还要增加异地住房补贴。对于这两项补贴，由于员工派往区域不同，可以确定一定的区间，区分是国内还是国外，是发达地区还是较落后地区，给予不同的补贴标准。

综上所述，不管哪种方式，在制定外派员工薪酬福利政策时，我们把握的基本原则是不要降低外派人员的原有薪酬。因为在实际操作中，我们发现不可能让原本生活在消费

水平比较高的地区、薪酬水平相对高的员工，在派到消费水平比较低的地区工作后，降低原有的薪酬标准。

本地化培养与人性化管理

一般来说，刚出校门的年轻人更为乐意接受外派工作，而想要外派资深人员，就比较困难了，对于这个问题的解决，还有其他的一些方式。如：

1、外派人员的本地化招聘与培养。特别是国内的异地委派，有一部分岗位，集团公司可采取委派人员的本地化招聘，将招聘人员集中到集团公司本部工作、考察、培养一段时间，再代表集团公司派到委派地任职。

2、建立经营管理人员委派轮岗机制，并把其作为晋升的重要条件。委派时间一般控制在3-5年，这样一方面可以提高外派人员的接受度，另一方面也可以降低委派工作的难度。

3、人性化管理。委派人员尽量考虑单身。如果条件不允许，对有家庭的外派员工要确保每年的探亲时间，或安排家人到委派地探亲。

4、从招聘环节就做好外派人员储备，把接受公司的委派作为录用条件之一进行筛选、考核。

需客观认识薪酬差异

近期发生的本田佛山零部件工厂罢工事件，有媒体称根源是本田佛山零部件公司的工人对薪酬体系不满。本田方面派驻这家零部件公司有30人左右的日本支援者，他们的

年薪与中国工人相差50倍。这成为引发工人情绪的主要原因。对此，我认为应做客观的分析：

首先，中国和日本两国的国民收入和人均消费水平本来就悬殊很大，员工的收入水平自然也有很大差距，在这种背景下，基于本人上述观点，如果外派员工原有薪酬水平就有这么高，那么这种薪酬水平就应该是正常的，无可厚非。

其次，岗位薪酬的比较，前提是职位相同、责权相当，本田事件中用日本支援者的薪酬和一个普通一线员工的薪酬进行比较，本身也不具备可比性。所以，我认为问题的关键是中国本田工厂的工人薪酬水平与中国汽车制造业薪酬水平相比是高