成本管理精细化和规范化.docx

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成本管理精细化和规范化

一、统一会计核算，实现规范化操作

设置监督组织，保障会计科目使用的正确性：为了保证成本核算的规范，有必要建立权威机构，进行统一规范核算，统一要求会计科目的使用，并监督日常的业务处理，对同一类业务实行统一标准处理，处理方法前后一致。就目前已运行的情况看，分公司设立了财务监控中心进行稽核，实现了有效的监督；财务部门由稽核岗、审核岗执行该项工作比较合理，在审核和稽查中及时发现问题、及时纠正问题。从而实现审核——————监督——————规范的良性循环。完善内控制度，拉动成本的规范化管理：岗位的设置要严格遵守不相容原则，保证不相容职务之间的相互制约，以服务于经济业务处理的高效性和准确性，防止差错和舞弊现象的发生；合理授权并辅之制衡手段，不断完善内部控制权限指引和规范，使用有效的内控业务流程；程序环节要规范，审查、批准环节要严格。通过内控制度的完善，保障企业利益，提高企业诚信度。

二、从单项成本管理入手，实现精细化管理

实现成本精细化管理，就是要从精打细算中寻找效益，在项目可行论证基础上运行，监控项目的实施与结算，积累基础资料（包括前期及本期花费、技术状况等），评价项目效益，并辅之严细的奖惩考核。对资料的收集要求要高，必需逐一、单项，从细微处着手，贯穿整个生产经营管理全过程。实现成本管理的精细化，笔者认为必须通过单项成本核算来实现。从生产的源头开始，循着生产的流程，以井站管网生产设施、生产设备等为对象，建立各项目管理数据库。油井的成本管理精细化可以从单井的地质资料开始，随着生产不断开发，及时记录发生的各项支出、各项施工内容、产量记录等管理数据，为生产经营决策提供依据；生产设施和设备的管理精细化，要从建立档案资料入手，从投产初始建立数据库，包括资产原值、折旧折耗、各项费用发生的时间和金额，目前技术状况描述等。精细化管理落脚处是基层班组。采油队、集输站、注水注汽站等基层队，要从班组价值核算入手，建立井站单项核算，建立单项设施、设备核算；作业队要实施单井作业施工核算；特车队就是要实现单车核算；维修队要以施工项目为核算对象。

三、从精细化操作入手，实现管理效益化

采油厂作业大队实施了作业现场五个标准化管理，进一步推进了油藏精细化作业管理，提高了施工质量，缩短了施工周期，降低了井控安全风险；采油厂注采系统一井一策管理法的实施，使注采管理精细到每口井、每个生产节点、每个生产过程，提高了注采指标的提升，使检泵周期延长，单耗下降；准备大队探索实施了管杆分矿区、分年限、等寿命管理，提高了管杆修复利用率和修井质量，有效地延长了油水井免修期，降低了作业成本。企业的精细化操作，就是要从生产的整个过程的每一个环节、每一个流程、每一个节点切入，详细地梳理、确定生产过程中的节点参数，操作规范和目标，使生产经营过程有条不紊的标准化运行，降低耗费、降低生产和安全风险、提高质量、优化过程运行，以实现管理效益的提高。

四、发挥成本管理的导向作用

财务在企业中的职能作用，决定了其在企业管理中占有重要的、具有一定决定性的地位，由此使财务部门具有导向作用成为可能。实现财务成本管理的导向作用，即将生产过程和生产系统等引导到成本管理控制中。提高财务人员的业务素质和职业道德，保障企业的经济利益和社会利益，并为提高企业经营效益献计献策。企业的一切经济活动，要以财务部门的参与和论证为核心。核实费用是否符合会计制度，合同的签订是否合规，资金预算是否控制在总体预算范围之内，以保证预算指标的完成。各项目方案的实施，以财务预算为控制重点。生产经营活动的结果，以财务成本效益指标为考核标准，将价值量引导到生产一线中。（本文来自于《山西财经大学学报》杂志。《山西财经大学学报》杂志简介详见。）

五、提升企业管理水平，增加管理技术含量

实现成本管理的规范化和精细化，要受到生产状况、生产环境和企业管理基础等因素的制约，实施起来难度较大。成本的发生源——生产设施和设备等，数量多、金额大、分布广且较为分散，涉及到了地上和地下，管理工作繁琐、难度大，需要一线人员的素质要高、责任心要强，因此提升企业管理水平是关键。首先是要提高全员素质，激发职工强烈的责任感和使用感，不断提高全员的文化水平、专业技术水平和管理水平,通过培训或招收高学历并具有真才实学、懂管理的复合型人才，逐步实现整体素质的提高。二是加强硬件的配置和管理，统筹资金逐步优化各项设施、设备，提高自动化程度，完善网络管理系统，充分利用我厂各项运行系统，将核算引导到井站、管网、集输、单项设施、单车设备等上来，实施全过程的监控，提高管理技术含量。

六、总结

实现