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韩国大宇集团的兴衰看资本经营要点

摘要：作为韩国曾经的五大财团之一，大宇集团的兴衰历史一

直是学者研究的热点，在财务杠杆的运用与控制、政府干预的边界

等问题上给我们以启示。本文另辟蹊径，以产品经营和资本经营的

关系为出发点，对大宇集团的兴衰做了较为详尽的解读，并在此基

础上提出了现代企业进行资产经营的几大要点。

关键词：大宇集团资本经营产品经营

一、引言

大宇集团1967年由金宇中创建，初创时主要从事劳动密集型产

品的生产和出口。经营范围包括外贸、造船、重型装备、汽车、电

子、通讯、建筑、化工、金融等，有系列公司29个，国外分公司

30多个。大宇集团曾经为仅次于现代集团的韩国第二大企业，世界

20家大企业之一，资产达650亿美元。而至1997年7月，大宇集

团宣布因负债800亿美元而破产，这是韩国历史上金额最大的一笔

企业破产案。

一度辉煌的大宇集团为什么会倒闭？对于大宇破产的原因，许

多学者对此发表了自己的看法：多数人认为是由于举债经营所带来

的负财务杠杆，即当总资产利润率小于借款利率水平时，财务杠杆

这把“双刃剑”将以几倍的速度将企业推向亏损，甚至破产的境地。

其他人则将主要原因归结为“政府主导型”体制，该体制导致了资

源配置的低效率和企业的盲目扩张与投资。

本文将从资本经营视角出发，分析大宇公司的兴衰历史。而从

以往文献中可以发现，针对资本经营与产品经营的看法，学者们拥

有两种观点：（1）资本运营只是保持资产量的一种手段，服从和服

务于产品经营，本身并不能创造价值和财富（2）资本经营可以随

时调整企业结构，为企业带来经济收益，它既可以通过资本投资直

接获利，也可以通过运用不同资本模式间接获利。笔者认为应当摒

弃将两者割裂来看待观点，辩证统一的看待产品经营和资本经营，

并在此关系基础上提出来资本经营的几大要点。

二、由大宇兴衰看资本经营与产品经营的关系

大宇集团于1967年创业时仅约1.8万美元的资本，而至1987

年已被评为世界500家大企业中的35位。这20年间飞速发展的原

因在于“兼并”，大量兼并亏损企业使其产业结构迅速升级，资产

急剧膨胀。20世纪七八十年代，金宇中利用自己容易取得贷款的优

势收购了大批经营不善的企业，其中包括：拥有先进纺织设备的世

昌织物工业社、具有30年历史的高丽皮革株式会社等，也正是这

些经营不善却充满潜力的劳动密集型产业开启了大宇集团迅速扩

张的“神话帝国”。

从大宇集团的迅速发展的历程来看，我们发现产品经营和资本

经营是密不可分、相互依存的。首先，资本经营和商品经营的目的

是一致的，都是以资本增值为目的的经营活动，贯穿企业的生产和

销售等各个环节，使得企业稳步经营。其次，产品经营是资本经营

的目的和基础，“兼并”等资本经营的最终目的都是通过产品经营

来获取利润，假如脱离了生产经营活动，资本经营将成为企业股权

的买卖活动，即使能够通过套利获得短期报酬，也必将不能长久；

而资本经营是生产经营发展的必要条件，企业的生产经营能够持续

不断地发展延续，离不开丰厚的经济基础，而成功的资本经营可以

实现这一目标，因此资本经营是必要条件。在大宇集团的案例中，

也充分显示了资本经营倍增式增长相比于产品经营累加式增长的

优势

直至20世纪九十年代，大宇一直采取的是章鱼式的扩张战略和

世界经营战略。从1995年至1997年，海内外企业数激增250余家，

相当于三天就有一个新的企业被大宇集团兼并。而在大部分投资项

目还没有进入盈利期时，却遇到了1997年底的外汇金融危机。金

融危机到来之后，大宇的汽车、外贸、金融等部门出现巨大的亏损，

又由于“求大求全”的心理使得金宇中没有选择放弃他们，而是调

用其他部门的有限资源填补漏洞，造成本来有望渡过金融危机的部

门也因为资金短缺被拉下了水。并且，由于其部门的关联度不强，

所以组合后所节省的交易费用也是很有限的，产生的管理成本急剧

增加，最终资金链断裂，陷入破产的境地。

从大宇的衰败中我们可以看出，大宇集团对企业初期积极的资

本运营战略充分认可，不顾累累债务实行“跨国经营”和“多元化

经营”，并且是一种“非相关多元化”的扩张战略，极大地加重了

企业的管理成本。

同时，企业被兼并后，硬件设施老旧、销售渠道缺乏等问题并

没有得到及时的解决，市场规模无法扩大，产品经营不能得到保证，

没有了利润来源，资本经营自然也没有了基础最终自己也