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戴尔公司的差异化战略
一、产生背景
戴尔公司创建之初,电脑界已经形成群雄纷争之势,论技术、规模、实力,戴尔公司远不是IBM、康柏、惠普等业界“大鳄”的对手。为了在激烈的竞争中,获得自己的一席之地,戴尔公司在创建以后采用了差异化的竞争战略。
戴尔公司发展外部分析研究
(一)宏观环境分析
1、消费者的消费心理日趋成熟,美国作为世界上经济最发达的国家,公民消费能力大幅提高。
2、美国一系列税制改革,税收减免。
3、经济政策:里根的振兴经济政策、克林顿刺激经济和社会发展的新经济政策、
4、外交政策上:门户开放式。
5、信息产业为代表的高科技产业的迅猛发展。
6、全球经济一体化趋势,消费者消费的扩张,市场经济机制的强化。
7、计算机行业其他厂商的经销商销售模式,有利于戴尔的直销模式。
通过宏观环境分析结果显示,宏观环境对于戴尔公司的发展有很好的经济宏观环境基础。
(二)、五力分析
1、供应商的讨价还价能力强。供应商核心零件、供应商产品存在较小替代品,但供应商与本企业强势联盟。
2、进入威胁较强。潜在进入者高新技术带来的利润丰厚,手机产业等可能向计算机行业扩张,存在很多潜在进入者。
3、替代品替代能力逐渐增强。替代品3G手机,以及智能化手机将形成对电脑的替代效应。
4、购买者的讨价还价能力弱。购买者数量多单分散,规模小,购买者没有充分的信息。
5、同一行业的竞争强。竞争者最大的竞争者惠普发展势头迅猛,其他竞争者也急追不舍,不断推出新产品。
(三)、外部SWOT 分析
1、机会。全球经济一体化的进一步加强中国加入WTO ,产品在中国市场的竞争能力增强全球经济发展加速,电脑的销售空间更广阔。
2、优势。戴尔产品已深入海外,并在170多个国家和地区建立了销售渠道分工配置战略。
3、威胁。行业竞争者的激烈竞争,潜在竞争者的进入,替代品的出现。
4、劣势。在一些信用制度不够完善的国家,戴尔的直销模式受到极大的限制,戴尔的低价优势保持不容易。
戴尔公司发展的内部分析研究
1、由戴尔公司的价值链可以清楚地看到,戴尔的直销模式与传统企业价值链的差异。
2、戴尔公司所建立起来的供应链中没有分销、批发商和零售商,而是直接由生产厂商(戴尔)把产品卖给顾客。这就是戴尔所引以为豪的“把电脑直接销售到使用者手上,去除零售商的利润剥削,把这些省下的钱回馈给消费者”。
3、多出了“代理服务商”这一环节,这使得戴尔公司既能够为消费者提供优质的售后服务支持,同时又避免了公司面临的“过度庞大的组织机构”。
4、戴尔公司实施电子商务化物流。
通过上面的戴尔公司的内外部的环境分析,我们可以清楚的知道戴尔选择差异化的原因。在面临来自苹果、惠普、IBM、康柏等国际竞争对手的威胁时,戴尔通过运用自己本身的基本技能和资源,实现资源整合,通过实施差异化战略来获取自己的竞争优势。
二、具体实施方案
戴尔公司创建后即实施差异化战略,真正按照顾客的要求来设计和制造产品,并在尽可能短的时间内,以低廉的价格,将产品直接送到客户手上,形成了震撼全球商界的戴尔模式。戴尔公司在实施差异化战略的过程中,主要是通过建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量,从而在行业中获得较高利润水平的。戴尔公司在实施差异化战略方面的举措主要包括以下五个方面:
(一)、在处理供应商关系方面的差异化
1、实现低库存:主要是精确预测客户需求;评选出具有最佳专业、经验及品质的供应商;保持畅通、高效的信息系统;最关键的还是保持戴尔对供应商产生强势影响力。
2、自己不制造零部件:要求零件供应商必须在其周围设厂或仓库,这样,戴尔就能超越供给和需求不匹配的市场经济常态的限制,打造出自己的低库存。
3、合理的利润分配机制的整合,与供应商联盟:首先,在利润上,戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本(包括运输、仓储、包装等费用)外,还要让其享受供货总额3%~5%的利润,这样供货商才能有发展机会。其次,在业务运作上,要避免因零库存导致采购成本上升,戴尔向供应商承诺长期合作,即一年内保证预定的采购额[3]。一旦采购预测失误,戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂,以尽可能减轻供应商的压力,保证其利益。
4、用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料:戴尔公司的需求量是由顾客需求决定的,前置期通常在5天之内,而其手边的原料只有几天的库存。通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通,双方可以始终知道库存情况与补货的实际需求[1]。
5、推行标准化的零部件:不仅降低了电子零部件的成本,使那些在技术上曾经拥有优势的公司失去了竞争力,提高了客户的使用价值,而且,使戴尔不必依赖于供应商。
(二)、在处理顾客关系方面的差异化
1、绕过中间商、直接面对顾客的直销的营销方式:戴尔的直销方式有三种:一是现场销售,由公司的技术人员直接到政
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