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公司应如何建立内控制度

目录：

?内控制度两种模式概述

?当前公司内控方面存在重要问题

当前对公司内部控制体系结识上存在三种倾向

公司法人治理构造不完善，董事会职能没有充分发挥，有其名无其实

内控制度方面存在问题

?内控制度解决思路和方案

集团财务战略

集团财务管控模式

组织规划控制

人力资本控制

授权批准控制

会计系统控制

全面预算控制

财产保全控制

风险评估控制

内部报告控制

管理信息系统控制

内部审计控制

?内部控制方案解决程序和环节

项当前期工作

财务管理诊断和报告

对原业务流程进行梳理和再造，建立原则业务流程

建立、健全规范财务管理制度

正文：

?内控制度普通分为两种模式:

1.金融公司各级管理部门为了保护金融资产安全完整，协调经济活动，运用公司内部因分工而产生互相制约、互相联系关系，并形成一系列具备控制职能办法、办法和程序，并予以规范化、系统化，使之成为一种严密、较为完整体系.

2.公司公司为使公司经营风险为零风险,而在公司公司内部对各部门流程/程序运作进行设定控制点作业,做好流程/程序内部控制管理制度.

?当前公司内控方面存在重要问题：

一、当前对公司内部控制体系结识上存在三种倾向

(一)集团公司在战略发生重大调节时候，容易片面强调管控模式、组织构造变革重要性，忽视了控制体系和方式跟进和强化;

(二)习惯于满足老式、或曾经是行之有效经营管理方式，而面对新经济形式挑战，准备局限性，难以接受大、主线性变化;

(三)内控管理是公司财务部门事，而事实是，在没有其她职能部门密切配合状况下，财务部门无法建立，并组织实行公司完整内部控制体系。

二、公司法人治理构造不完善，董事会职能没有充分发挥，有其名无其实。董事长兼总经理，董事会成员兼任经营班子成员或部门负责人现象严重，导致董事会与经营班子之间权责不清，互相无制衡。有董事长大权独揽“一竿子插究竟”，集控制、执行和监督权于一身，几乎无所不论，其成果导致：

(1)公司经营决策、重要人事安排随意性大，制度朝令夕改;

(2)授权管理不清晰，裁判员与运动员混淆，公司中、高层管理人员无所适从;

(3)公司办事程序经常由一种人操纵，部门之间正常协调、配合被打乱，必然带来部门间职责不明确;

三、内控制度方面存在问题

第一，文字描叙较多，清晰流程图和配套表单较少，缺少完善流程保障。一套完整制度应涉及文字性制度文献;工作流程图和流程阐明;有关凭证、表单等三某些内容。工作流程图作为制度体系重要构成某些，可以直观、清晰地理解业务程序、涉及部门和人员、以及有关责任和配套制度。在流程图绘制过程中，能及时发现内部控制中风险点和局限性，从而达到改进和控制目。

第二，“救火式”较多，缺少系统性和完整性。公司运营过程中某个环节浮现了问题，就相应地出台一种制度来规范：如今天发现应收账款多了，就制定一种“财务叫停制度”;明天发现库房管理有问题，就出一种“发货监管规定”等等;无论在内容和形式上，都缺少统一性、系统性和完整性，对也许发生风险考虑局限性。

第三，政出多门，互相矛盾。例如非生产性固定资产管理，没有严格施行统一归口原则，总裁办公室、信息管理部、运营管理部、投资项目部均有管理权，而申报、审批流程、使用控制及寻常管理又都不同样，存在重叠或矛盾现象，导致管理上失控。

第四，制度执行不利，是当前公司存在较普遍现象。其因素大体有三：一是制度自身脱离实际状况，随着公司形式变化，制度没有适时跟进、修改和完善，从而使制度失去可操作性;二是缺少保证制度执行机制，内控制度执行状况没有严格地监督、检查，以及奖罚办法，使制

度丧失了严肃性;三是公司核心领导人，特别是民营公司领导人，带头违背和破坏制度，或这种现象又得不到有效制约，使制度最后流于形式。

第五，风险控制与效率关系解决不当。公司实行严格内部控制无疑是需要成本，并且在一定限度上会影响到运营效率。一种是公司存亡问题，另一种是公司发展速度问题，两者都得兼顾。在管理征询中也经常会遇到这样情形，对公司原有流程、利益格局打破和调节同步，也会带来某些效率牺牲，如果解决不好，管理者在执行过程中就经常处在一种矛盾心态，使得真正好管理理念无法以制度形式固化下来。

四、没有统一信息管理系统，信息失真。在信息资源管理上，一方面没有统一归口，例如销售收入指标从营销、财务、记录等口径报出都不同样;另一方面过度依赖业务员，使公司资源掌握在个人手中，极易导致公司对业务失去控制。例如咱们接触一家公司便是如此，某些业务员可以以手中掌握客户资源作为筹码，要挟公司满足个人不合法规定，有甚至还与客户串通一气，谋取私利等等。

五、审计监督机制和职能不健全。当前诸多公司都设立了审计部门，但是诸多又从属于财务