教材5：透过MBS精益理念再看自主改善（第1版）--修身.docx

美的

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透过MBS精益理念再看自主改善

美的Qidea

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MBS-什么是精益

新的精益理念

美的集团自主改善协同组2

什么是“精益”?美的Qidea

坚持不懈地追求在每个业务

过程中消除浪费，终极目标是用

可能达到的最低成本为我们客户

提供世界级的品质、产品交付和

服务。

3美的集团自主改善协同组

3

什么是“精益”?美的Midea

精益生产即时间管理

4美的集团自主改善协同组

4

美的Qidea破译丰田生产体系的DNA

美的Qidea

囚哈佛经典一破译丰田DNA

哈佛经典：破译丰田生产体系的DNA

作者：史蒂文·斯比尔(StevenSpear

肯特·鲍恩(H.KentBowen

很多企业仿效丰田的看板、安灯等工具和做法，但这并非丰田成功的奥妙所在

长期以来，丰田生产方式或称丰田生产体系(ToyotaProductionSysten,IPS)被誉为是丰田公司卓越制造的奥秘所在。该体系一些独特的实践方法——如“看板”(kanbancard)和“质量管理小组”(qualitycircle——被广泛应用到其他领域。事实上，在努力向全球最优秀的制造公司看齐的过程中，通用汽车(GI)、福特汽车(Ford)和克莱斯勒公司(Chrysler)各自独立地推出了一些重大举措，以便建立一套类似于丰田的生产体系。不但汽车类企业纷纷效仿，在许多其他领域，如航空航天、消费品，金属加工和工业制品等等，企业也尝试采用这种生产方式。

奇怪的是，虽然丰田毫无保留地公开了自己的做法，但能够成功模仿它的制造商却寥寥无几。丰田在日本和美国设有工厂，成千上万家企业的无数经理人曾经去拜访取经，但却发现无法复制丰田的绩效。许多人认为丰田的成功奥秘一定根植于它的日本文化背景之中。但事实并非如此——其他的日本企业，例如日产(Nissan)和本田(Honda),也难以望其项背；再者，丰田把它的生产方式也成功移植到了全球各地，其中就包括北美，1999年丰田公司在北美地区的轿车、小型客货车和轻型卡车的总产量超过了100万辆。

那么,破解丰田生产体系的成功奥秘为什么这样困难?我们认为，问题出在人们把参观工厂时看到的具体工具和做法与生产体系本身混为一谈了。这使得他们无法理解该体系中一个明显的悖论——丰田工厂中的各种活动、工作衔接和生产流程都有严格的明文规定，但实际操作却非常灵活、有很强的适应性。而且，这些活动和流程也常常在人们的挑战和质疑之中被推向更高一层的绩效水平，使得丰田公司能够持续创新和改进

要洞悉丰田的成功之道，你必须首先破解这个悖论——你必须明白，正是一丝不苟的严格规程给丰田带来了灵活性和创造力。这是我们对丰田生产体系深入研究之后得出的结论。在历时四年的广泛研究中，我们对丰田40余家工厂的内部运作方式进行了考察。这些工厂分布在美国、欧洲和日本等地，有些是按照丰田方式运作的，另外一些则不是，当中既有流程型生产企业

(Processmanufacturer),也有离散型生产企业(discretemanufacturer);它们的产品包括预制式房屋、汽车零配件和总装线、移动电话、打印机、塑料注模制品(injection-moldedplastics)和挤压铝型材等等。我们考察的对象不仅包括常规的生产流程，还包括一些服务型职能，例如设备维护、工人培训和管理、物流与材料搬运，以及流程设计与再设计等等

我们发现，对于外部人士来说，关键是要理解：丰田生产方式造就了人人都是科学家的一个组织。无论何时制订一项规程，丰田制订的都是日后可以检验的一系列假设。换句话说：它采用的是科学方法(scientificmethod)。在进行任何改进之前，丰田都会采用一个解决问题的严格流程：对事态现状进行详细评估，并且制订改进计划——实际上，该计划就是对拟定的变革进行实验和验证。这种科学严谨性哪怕少一点点，丰田的变革就会像盲人赶路，成为一种随意莽撞的尝试，并导致失误频频。

这种科学方法显然在丰田已经根深蒂固，这就是为什么在这家企业中，高度的规范化和结构化并不像人们想像的那样会造成一个命令与控制的环境，事实上，在观察工人们工作并协助他们设计生产流程时我们发现，该体系总是鼓励员工和经理们积极参与实验——这种实验被普遍认为是学习型组织(learningorgan