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集团企业差异化绩效考核体系的构建策略

集团企业绩效考核体系的建构必须与自身匹配，不能盲目沿用其他企业的思路，单纯将其作为一项任务来完成。但是很多企业在从事这一工作的过程中，并没有考虑到自身的实际情况，导致即便实施了绩效考核，对广大员工也不会产生导向意义。本文中的“差异化绩效考核”主要是针对集团型企业所展开的，笔者将从多个维度对这一话题进行论述。对任何一家集团企业而言，做好绩效管理、完善绩效考核工作都是一项需要持续推进的过程，很多企业在贯彻和实施过程中暴露出一定的问题，距离理想目标有一定的差距，需要采取针对性的措施予以解决和优化。

“差异化”绩效考核概述

一方面，绩效本就是企业用来实施激励的一种有效手段，而要想达成“激励”的效果，关键在于让员工的个人诉求和企业的发展目标达成一致。绩效考核过程的实施以及相关指标的选择、设计，很大程度上是对员工期待的一种回应，实施差异化的绩效考核就意味着企业对员工诉求越来越细微。所以实施差异化的绩效考核，完善相应的体系建构，有助于企业内部工作人员的潜能得到最大限度的激发。

另一方面，差异化的绩效考核本质上并不是单纯依靠个人进行判断和打分的行为，是多企业考核对象进行全方位、多维度考核所实施的工作，主要由考核对象的部下、直属领导、同事以及外来客户进行不同维度的评价，将评价结果进行系统性地整合，生成清晰的反馈结论。如此，考察对象也可以通过反馈的结论及时了解自身存在的问题以及不足，进而采取针对性的措施予以改进。如果是直属领导出具评价结果，那么作为考核对象可以及时从评价当中获取有关自身岗责和职业定位方面的内容；如果是同事之间进行的评价，反馈出的问题明显会更具有针对性；如果是下属工作人员予以的评价，会有助于管理者及时察觉自身管理过程中的问题和不足，反向推动其管理能力和技巧的提升。

集团企业差异化绩效考核体系建构面临的现实阻力

对一些集团性企业而言，实施差异化绩效考核体系会面临一定的阻力，主要体现在以下几个方面。

考核结果的呈现不够准确在集团企业实际主导考核的过程中，部分企业差异化考核的结果具有一定的局限性，结果的呈现并不精准，甚至较之传统的考核形式也存在很大的不足，而且更有可能因为一些多维度考核指标的导入，出现结果呈现的差池。

进度较慢因为绩效考核工作关系到广大工作人员的切身利益，如果执行过程中遇到若干阻力，成效受到影响的可能性也就越大。尤其是当一些工作人员本身就对差异化绩效考核不够认同、考核过程也没有公开时，后续很有可能出现员工不配合绩效考核的结果，甚至阻碍考核主体的选择和考核过程的推进，从上到下都有微词。

考核主体的选择不够合理选择更多的考核主體能够产生更全面的考核结果，较少的考核对象以及考核主体很有可能让考核过程因为太多感性因素的存在，而产生后续执行方面的误差，但是如果一味追求考核主体的全面性，则有可能导致结果的南辕北辙。差异化绩效考核的核心就在于更多参考体系的设置，如果考核主体的选择不够正确、不够合理，其最终呈现的结果自然毫无意义。

考核主体缺少客户理念和思维要想确保考核主体真实、客观地反馈考核对象的绩效情况，需要在实际开展工作的过程中直接导入客户思维，坚持让考核主体将考核对象的工作成果视作一种产品，产品质量影响考核主体的利益，也需要考核对象将考核主体视作自己的客户；只有考核主体能够做到满意，才能让企业内部更多的工作人员认可考核的结果，差异化考核在此过程中才能最大限度地发挥其应有的作用。

考核指标的设计难以尽如人意企业当中无论是考核主体还是考核对象都有可能不熟悉考核指标，由此导致对评价内容的差异性缺乏了解和关注，如果考核主体无法在后续相关工作开展的过程中清晰区分考核的打分机制以及围绕考核的指标层次，就有可能引发相关工作开展的混乱，出现严重的系统误差。

集团差异化绩效考核体系的建构思路

针对前文所提及的问题和阻力，笔者认为需要从以下几个角度着手做出必要调整和改进。

提升考核结果呈现的精确度让考核主体高度重视考核对象，因为考核主体直接决定考核对象的工作价值，需要采取有力的措施提升考核结果呈现的全面性以及精确度，如此可以让企业关系更加和谐，考核主体以及考核对象之间的沟通和联系更顺利，亦有助于企业文化的建设和完善。

加快差异性考核的进程加快差异性考核进程的推进，关键在于针对不同的企业模块，实施不同类型的绩效考核。

首先，技术研发部门实施的应是目标责任制的考核形式，通过确保考核对象及考核主体双方目标达成一致，来提升企业的实际绩效。这意味着企业一方面要明确自身的战略目标，需要由技术研发部门的主管人员结合企业的业绩指标进一步生成部门指标，分解研发任务，确定相关计划的内容、数量、期望完成的时间等；另一方面，需要由各个分支机构的管理者和工作人员，将考核指标落实到具体的工作过程中。

其次，如果是工作量本身难以