企业内部控制-资金控制.ppt

*（一）财务组织的层级所有者层次财务组织：股东直接领导财务部门、董事会领导下的财务总监制、董事会领导下的财务委员会制度或董事会设立财务董事，为股东为首的利益相关者服务经营者层次财务组织：服务于企业管理层，如财务副总经理或CFO财务部或财务中心经理及其领导的各个基层组织*预算出纳信用资金管理报表与结算税务筹划成本会计内部审计主计长（Controller）财务经理董事长/总经理董事会............审计委员会、财务委员会等营销副总生产副总财务副总/CFO销售及应收账款总账及报表采购及应付账款开票工资企业财务组织*（二）财务副总经理/总会计师/财务总监/财务执行官在大型企业设置财务副总经理，作为管理团队的重要成员。在一些国有单位设置总会计师，负责单位财务管理和会计工作。财务总监是对股东或董事会负责的派出人员，与总经理联签，行使监督权。财务执行官（CFO）是大型跨国企业设置的负责财务管理的行政人员*（三）财务分组或岗位会计主管/财务经理及稽核组或岗位出纳组或岗位总账及报表组或岗位成本组或岗位资金组（或财务中心）或岗位内部结算组或岗位（或与财务中心合并）采购及应付账款组销售及应收账款组工资组或岗位信用调查组或岗位（或信贷部）预算管理组或岗位税务组或岗位*第二节资金循环控制企业资金循环和周转被经营者、股东、银行以及其他债权人重视。资金是企业经营活动的支付手段，而财务信息是评价企业资产流动性、财务状况、企业赢利能力、风险状况以及企业未来发展的重要依据*一、资金循环在产品应收账款赊销现销期间费用产成品资金投资人债权人有价证券固定资产买卖入出生产成本应付账款偿还原材料赊购现购制造业企业资金循环*案例10中国通用技术控股有限责任公司（集团）以财务管理为核心，实行四个转变，从一般管理向战略管理转变，从业务管理向资产管理转变，从关注商品经营向注重资本经营转变，从对各子公司经营活动的直接管理向间接管理转变，建立了财务、人事、投资、业务四大管理体制，建立的财务管理制度包括产权管理、预算管理、资金管理等。全面推行财务负责人逐级委派制，各子公司的财务负责人由集团委派，人事和工资福利等关系全部留在集团，两年来清理账外资产16亿元*二、资金收入控制企业资金业务除少数必须用现金收入外，大多数都需通过银行结算。企业需不断地向银行解款、取款，企业在银行的存款户和银行定期提供的对账单是企业资金业务处理的重要内容。企业资金的收入通常包括现金收入、汇款单收入和支票收入三种形式，对其控制如下：（一）现金收入控制（二）汇款单收入控制（三）支票收入控制（四）电子转账系统（EFT）（五）锁箱系统*三、资金支出控制为了保证资金支出的有效控制，应当进行的制度安排包括职责分离、背书限制、独立的银行存款余额调节表（银行账户调节人员不应办理或记录现金交易）、计算机总额控制和设计测试、交易授权、预先编号的文件和转回文件、内部审计、胜任的且培训良好的员工等。企业资金的支出主要包括现金支出、支票支出、汇款支出等形式（一）基本支付程序（二）现金支出控制（三）支票支出控制*四、业务循环中的资金控制从采购原材料或商品开始到销售款收回，企业完成了一次资金循环。企业的经营活动周而复始，形成资金周转企业的供应过程主要指材料或商品采购和储存。在这个过程中，要尽可能地赊购，节约资金。建立严格的材料储备定额制度，管好、用好原材料，在满足正常生产经营需要的前提下，占用资金的数额最少，加速资金的循环和周转。生产过程中加强生产成本控制，以销定产，避免产品大量积压，也会大量占用资金*串通舞弊一金融机构总经理、副总经理和法律顾问利用职权批准了大量高风险的商业贷款给他们的朋友和同伙，当他们知道检查人员到该机构检查时，商讨了隐藏这些违规贷款的方法。他们知道在资产负债表上掩盖这些贷款的最好办法是将其转移到固定资产、租赁资产和其他资产科目上。他们把贷款划拨到清算、成本、内部或同业间的拆放，以及暂记账等科目内，巧妙的把这些贷款隐藏起来，以致检查人员在检查时未能发现*检查人员一离开，他们把账目还原，重新将这些贷款记入商业贷款科目。不久，大部分高风险贷款的情况恶化。若冲销呆账，乐观估计机构的资本充足比率未能达到监管机构所规定的最低要求，而最坏的估计是股东的权益全部丧失。在这样的情况下，他们搞了一个出售可兑换债券的做法，以便机构的资本/资产比率能达到监管机构所规定的最低要求*他们获得了董事会的批准，并积极地扩大销售量。总经理、副总经理还为买主购买这些债券提供了贷款。这些交易的结果是借记贷款和贷记权益账项下的可调换债