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EPC项目沟通与协调程序

（6）合同采购部合同主管负责合同、采购、计量计价、变更等管理方面与发包人、监理人、分包商的沟通与协调工作；财务主管负责项目预算、结算、决算及收付款等方面与发包人、分包商的联系与协调工作。

2.8.3建立沟通与协调机制

总承包单位在项目初始阶段就应建立与各方的沟通协调机制，以提高生产效率，避免因管理信息沟通不畅造成的工期延误。

（1）建立完善的报告制度

①建立项目月报制度

项目月报制度是发包人定期了解项目进展的有效方式，每月月末总承包单位以月报的形式向发包人报告本月项目建设进度、质量、安全文明、资金使用情况；以及项目存在的问题以及需要发包人协调的问题；报告上月问题的处理情况；报告下月的主要计划和安排。

我院内部实行严格的现场日志、周报、月报的编写及汇报例会，定期存档。首先由项目部专人负责定期汇总施工分包商、设计管理部、合同采购部、工程管理部、综合管理部的各个部门的现场记录，形成日志、周报、月报的报告的形式，并重点将月报装订抄送发包人及监理单位备查。

月报将于每月5号前整理出稿，抄送发包人及监理单位，上报上月现场实施情况，内容主要包含如下：

（a）本月综述：概述设计、采购、施工情况，并对本月执行情况进行总体评价(是否正常)(第一期月报，本章节改为工程概况，表述工程名称、工程地点、工程内容、总承包范围及参建各方)。

（b）项目进展：包含设计进展、采购进展、施工进展。描述本月实际完成情况，与月度和年度计划进行比对(存在问题及对策)，下月计划(文字说明)，其中施工进展增加采用横道图表示与年度计划比对情况，标明关键线路提前或滞后时间。

（c）工程费用：简述本月执行情况，列表“本月收款、付款对比表”；简述下月计划，列表“项目收款、付款月计划表”。

（d）质量管理：总体评价，并对检查验收过程中发现的不合格产品进行描述及处理。

（e）HSE管理：职业健康管理、安全管理、环境管理，总体评价，并描述检查过程中发现的问题及其处理。

（f）工程变更：根据总承包合同、分包(采购)合同的约定，对合同变更的处理及结果。

（j）存在的问题和处理措施。

（h）形象照片。

②建立项目实施过程中的报告制度

项目实施过程中需要向发包人、监理单位提交的主要报告包括(不限于)：

（a）项目总体进度计划；

（b）施工组织设计、专项工程施工方案；

（c）危险性较大的工程专项施工方案；

（d）质量、安全保证体系；

（e）开工报告；

（f）安全事故应急预案；

（g）周报、月报；

（h）工程进度款申请报告；

（i）申请工程交工(移交)报告；

（j）竣工报告；

（k）结算报告；

（l）项目实施过程中如果遇到工程质量重大事故、安全责任事故必须按相关规定报告建设单位、监理、主管部门；

（m）与项目相关的其他专题报告。

③建立有效的会议制度

通过召开各层次的会议，协调工程建设中各层面的关系，明确目标、制定工作措施、落实责任，解决相关问题。

（a）总承包项目部例会制度

每周召开一次总承包项目部例会，由总承包项目部召集各分包商、材料设备供应商开会。以便项目部对已掌握设计进度、各工区的施工质量、安全、进度等情况进行通报，协调解决各专业、各工区、各部位之间存在的问题，督促设计供图、材料设备的及时供应，保证各分部分项工程的有序推进。

（b）监理例会制度

由监理单位定期组织召开，总承包单位向监理单位和发包人报告工程进展和存在的问题。各方共同协调解决工程实施过程中出现的安全、质量及进度等方面存在的问题，确保工程安全、优质、高效地推进。

（c）危险性较大的施工方案专家评审制度

对危险性较大的分部分项工程，在施工前由总承包单位组织专家，对该专项施工方案进行论证评审，通过专家组审查后才能实施。

（d）专题协调会

根据项目建设需要，对于项目实施过程中出现的技术、质量、进度、安全、地方关系协调等急需解决的问题可采用专题会议讨论协商解决，可根据实际情况由发包人、监理单位或者总承包单位中的任意一方组织召开。