流程管理流程再造企业管理委员会的工作形式与流程(1).pdfVIP

流程管理流程再造企业管理委员

会的工作形式与流程

企业管理委员会

一、企业管理委员会构成人员。

二、企业管理委员会设置形式。

三、企业管理委员会工作形式。

四、企业管理委员会工作流程。

五、企业管理委员会工作内容，要素，标准范本。

一、企业管理委员会组成人员

1、常任委员：总经理及副总经理。

2、非常任人员：

A：根据会议内容需要，可调企业内相关参与（可以是企业内任何层

级人员）

B：根据需要，可请企业外的专业性对，如营销类，财经类等。

二、企业管理委员会设置形式

企业管理委员会为非常设工作机构，无固定的工作地点，工作时间，

地点及相关人员由总经理办公室负责。

三、企业管理委员会工作形式

工作以会议形式展开，研讨，解决企业经营问题。

1、固定会议：每周一次企业管理委员会例会，总结一周来的经营情

况。每周例会可为周五下午下班后，或周六上午。

2、临时会议：时间不受局限，主要是处理企业经营的实发事件和政

策变动，战略窗口机会分析，外部重大危机，企业重要人事变动等。

四、企业管理委员会，工作流程。

企业管理委员会组建企业管理委员会工作制度编定企业管理委员会

工作范围设定企业管理委员会解决及决策工作问题决策结果整理，

下发决策结果执行（需填写每个环节的要素及仔细项目）

五、企业管理委员会负责的工作内容，要素及标准范例。

1、CI设计，管理。

2、经营战略决策，管理。

3、组织设计及结构调整。

4、重大事件决策。

一、重大事件决策处理

1、重大事件处理程序

A、成立事件管理小组，并视情况设置重大事件控制中心。

B、深入事件现场，掌握第一手情况。

C、了解企业内部及外部的情绪和舆论的反映，要尽可能多的全面掌

握有关信息。

D、分析信息，确定对策。

2、重大事件处理原则，要素。

A、快速反应的原则。

B、真诚，坦率的原则。

3、重大事件决策标准范本

二、组织结构设计及结构调整

（一）组织结构设计要素及范例。

1、定义：组织结构定义的三个关键要

A、组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨

度。

B、如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是组织结构来确

定的。

C、组织结构包括了一套系统，以保证跨部门的有效沟通，合作与整

合。

2、组织结构的信息处理观点。

企业组织的设计必须能够鼓励纵横两方向的信息流，这些信息流是实

现组织整体任务所必需的。

A、纵向信息联系

组织设计应有助于部门和雇员之间的沟通，这时实现组织的整体任务

是必须的。纵向联系用来直辖市公司上层与下层的活动。

（1）层级的处理

第一个纵向的策略是层级，或者称为命令链，如果一个问题出现而雇

员无法解决，可以向上层级提交。问题得到解决后，其答案再传回下

一层级。

（2）第二个联系策略是运用规则和计划。

对于经常反复的问题或决策，可以建立规则程序，使雇员知道在和其

管理者无法直接沟通时该如何应对。

规则提供了一个标准的信息资源，使得雇员能够协调工作计划也可以

给雇员提供稳定的信息。

（3）增加层级职位

当许多问题出现时，仅仅运用计划和层级处理，管理者将难以应付，

在成长或变化的组织中，可能会需要附加纵向的联系。在纵向层级上

增加职位便是一种方法，在某些情况下，安排一个助手将有助于一个

超负荷的管理者。在另一些情况下，可能会在权力直线上增加一些职

位。这一些职位将减小管理跨度，鼓励进一步的沟通与控制。

（4）纵向信息系统是针对不断增长的纵向信息容量是一个战略。纵

向信息系统包括分送给管理者的定期报告，局面信息和以计算机为基

础的沟通。

纵

向

纵向信息系统

协

增加层级职位

调

规则和计划

和

层级处理

控

制

低低联系机制的信息容量

要