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人力资源案例人力资源管理案例
分析
人力资源管理案例分析阅读材料
第1章人力资源管理导论
新联汽车公司
1963年,通用汽车公司在加利福尼亚州的弗里蒙特建立了一家总装厂
——弗里蒙特总装厂,到1978年,该厂已经拥有7200多名员工。但是通
用汽车公司在1982年关闭的这家工厂,主要原因是:第一、生产率在公司排名
倒数第一;第二、产品质量是最差的几家工厂之一;第三、该厂的劳资关系也恶
化到了不可收拾的地步。工会每三年平均提出5000-7000次劳资纠纷;第四、工
人病假不断,消极怠工,甚至举行罢工蓄意破坏。
1983年,美国通用汽车公司与日本丰田公司在美国建立的一个合资企业,公
司的前身是弗里蒙特总装厂,取名新联汽车公司。双方达成协议,各出资50%合
办新联汽车公司(NVMMI),生产丰田轿车,年产量20万辆。丰田负责制造,采
用丰田的管理技术和规章制度;通用负责销售,汽车使用通用的商标出售。生产
地点设在通用公司关闭的加利福尼亚州弗里蒙工厂。按照协议,由丰田汽车公司
负责新厂的管理;但是,作为条件,必须员工必须从关闭老厂时解雇的员工中选
拔。
在弗里蒙工厂进行大规模技术更新改造期间,丰田公司把预定的340名班组
长和各部门负责人,送到日本的工厂去进行为期3周的实习。实习的内容不仅限
于小型车的生产技术,而且还包括质量管理、提高生产率、降低成本的诀窍、团
体协同配合的重要性和世界闻名的“看板方式”的实施办法和效果评价等,让他
们亲身体验日本式经营管理的精华。
1984年12月,公司完工投产,日美合作生产正式开始了。丰田公司与全
美汽车工会签订了劳动合同,并修订了某些在美国公司里习惯的做法。例如,把
通用公司过去的约30种职务种类削减了2/3。这一措施,为在工厂内部实行弹
性人员配置打下了基础,当某一车间或工程特别忙时,工厂或车间就可以抽调其
他部门的人员去支援。这种充分发挥团体协同配合作用的现象,在过去是完全看
不到的。使通用汽车公司和美国其他公司惊讶的是,年产20万辆汽车的弗里蒙
工厂却只有255名员工。
厂房和办公楼没有变,人基本上是原来的人,工会也还是原来的工会,然而
新联汽车公司的业绩出现了惊人的变化。
其生产率不仅超过通用旗下生产率最高的两家企业1998年该厂还获得了全国
制造商联合会颁发的卓越成就奖;1998年平均每人提出了3.2条建议,采用率
为81%,有86%的员工都提出了建议。
新联汽车成功的真正奥秘是对人的管理方式的变化。第一、公司管理中表现
出来的相互信赖、相互尊重以及精益求精的价值观;第二、这些价值观始终如一
地渗透在实践中,从人员选拔、员工培训、工作设计等环节,都体现了这些价值
观的影响作用。公司认为,“一切的关键都取决于如何对待公司的员工,尤其取
决于你是否真正尊重那些在生产第一线上辛勤劳作的人们。”
来源:根据(美)查尔斯.A奥雷理、杰弗瑞.普费福著:《平凡的员工非凡的业绩》,清
华大学出版社资料整理。
海尔集团的人力资源机制
1、海尔简介
1984年,亏损147万元。2000年,海尔实现全球营业额406亿元,拥有包
括白色家电、黑色家电和米色家电在内的1万多个规格品种的产品群,海尔的品
牌价值已达330亿元。在海外,海尔已建立起38000个营销点2000年出口创
汇2.8亿美元,在国外建立了14家工厂和工业园。2001年,海尔集团实现全球
营业额突破600亿元,出口创汇突破4.2亿美元,同比增长50%,被《福尼斯》
杂志评为世界十大白色家电制造商的第六位,据欧洲Euromonitor的统计公布
海尔冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位,海尔洗衣机名列第三。
自2002年以来,海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
2006年,海尔品牌价值高达749亿元。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、
电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌,其
中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌
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