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一文看懂国有企业集团管控的概念、模式、要求和常见问题（收藏）

01国有企业集团管控的相关问题

一、集团管控的概念

集团管控并没有统一的概念。本文基于雷光华博士提出的集团管控的概念。

即：集团管控，是协调集团利益关系，管理集团风险，实现价值创造的过程，是对

企业集团这个价值创造系统的驾驳，是企业集团基于所有权的资本控制和基于经营

权的价值管理的统一。集团管控，研究的对象是企业集团的基本利益关系，研究的

内容是基于所有权的资本控制和基于经营权的价值管理的统一，研究的取向是价值

创造。从研究的对象看，企业集团是一个由行政关系、产权关系和网络关系三种基

本关系构成的企业网络。集团管控的研究对象是构成企业集团的三大基本关系。集

团管控是对企业集团三种基本利益关系的协调。

二、集团管控的3种模式

（一）财务管控型

财务管控型，顾名思义，集团总部对下属企业的管控主要体现在财务上。

1.倾向于分权的管控模式

子公司相对独立，集团总部只负责子公司的财务和资本运营工作，并将日常财

务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司只需将一些决策

结果提交母公司备案的管理体制。

这种模式的特点是：

财权上，子公司享有充分决策权；

管理上，母公司不指令性干预子公司生产经营活动；

业务上，鼓励子公司积极参与竞争；

利益上，倾向于子公司。

但分权模式并不意味着所有权力的下放，集团拥有子公司重大财务事项的决策

权，并通过对子公司经营结果的评价来实现对子公司的财务管控。

2.管理以财务指标考核、控制为主

母公司将注意力集中于财务管理和领导功能，总部只负责集团整体的财务规

划、资产运营、投资决策和实施监控，以及对其他企业的收购、兼并工作。

集体总部每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标

就可以。

3.业务的相关性可以很小

实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。因为集团总

部主要关心的是财务，与子公司经营的业务无关，只要符合集体整体的发展战略目

标即可。

比如说采用这种管控模式的典型和记黄浦，它在全球45个国家经营多项业

务，雇员超过18万人，经营业务既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、

能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等相关性很小的业务。

集团总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人

员。

可见，财务管控型无疑是分权化程度最高的。它只关注企业的经营结果，关心

投资回报率。在满足预期收益的前提下，不干预企业的战略规划和经营运作，更不

会插手具体业务环节控制。

（二）运营管控型

1.高度集权的管控模式

运营管控是一种高度集权的管控模式，集团总部关注子公司的日常经营行为，

对控股子公司的经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体

协调。

这种模式的特点是：

集团的各种财务决策权大部分集中于集团母公司，母公司集中管控经营和财

务，并做出相应的财务决策；

所有子公司必须严格执行集团总部的决策，且只负责短期财务规划和日常经营

管理。

为什么可以统筹：IT技术成熟化、财务管理的制度化流程化、财务效益的最大

化。

需要集中的七项权力：融资决策权、投资决策权、资产处置权、资本运营权、

资金管理权、成本费用管理权、收益分配权。

2.总部是经营决策中心

总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心，目标是对企业整体资源的集

中控制和管理，追求企业经营活动的统一和最优化，直接管理集团的生产经营活

动。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常到位，总部从战

略的规划、制定到实施几乎什么都管。

其主要特征表现在：频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处

理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。

3.总部人员规模庞大

在实行这种管控模式的集团公司中，为了保证集团总部能够正确做出有效的决

策并能应付解决各种问题，总部对职能人员的人数要求较多，职能部门的规模会很

庞大。

如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式，导致总部职能人员多达

2000多人。

再如IBM公司，为了保证