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一份完整的ERP项目实施规范

实施步骤

以签订合同为标志，项目进入实施阶段，实施步骤分为项目启动、实

施规划、教育培训、系统初始、系统并行、项目结束六个阶段，每个阶段

需要完成特定的任务，达成预定的目标，形成阶段工作成果。如图所示：

1.1项目启动(ProjectStartup)

1.1.1项目交接

目标：完成从售前到实施的正式交接，项目经理开始全面负责项目的

实施。

任务：项目经理正式任命后，项目经理应要求项目售前经理填制《项

目交接表》，进行正式的书面交接。

要求：

(1)项目经理要尽可能详细的了解项目背景、项目售前过程、并将售

前文档收集齐全，交接内容应以书面交接为主。

(2)做为具有法律效力的合同，项目经理应在交接时认真审核，对于

以下12条内容应特别注意：

合同实施的产品模块是否确定、站点数是否有限制；

是否具有二次开发内容、是否限制二次开发工作量；

有无硬件、网络系统转包或集成第三方软件；

项目实施范围是否明确；

双方的权利和责任描述是否清晰；

项目的验收方式：是否分阶段分模块验收；

是否有规定的实施完成时间限制；

验收标准是否已经确定；

回款方式和回款时间是否明确；

是否有其他会引起歧义的描述，有无特别针对我方的约束；

合同中的哪些描述可能会给项目带来风险；

有哪些特别的附件。发现其中的问题应尽快向售前经理、事业部经理、

商务代表反映，以求在项目前期解决。

角色：项目经理、售前经理

输出：《项目交接表》

1.1.2项目组织

目标：项目双方成立联合项目组，各种资源准备齐全，项目正式启动。

任务：

(1)成立项目组

项目经理应根据实施规模、实施周期和项目范围向部门主管经理提出

书面申请,提出对项目组中各角色的能力要求和条件。项目组织可以分为

项目领导小组、实施小组、职能业务小组；项目领导小组一般由公司高层

领导、事业部经理、大区经理组成；实施小组由项目经理、实施经理、开

发经理、商务代表、实施人员组成；职能业务小组可以划分为二次开发小

组（包括软件经理、二次开发人员）、财务实施小组（包括实施经理、相

关实施人员）、物流实施小组（包括实施经理、相关实施人员）组织结构

如下：

组织成员具体职责如下：

项目经理具体职责如下：

(1)与项目经理应协助用户方项目负责人在项目启动初期也要成立项

目领导小组、实施小组、业务小组三级组织结构，明确各自职责分工，并

要求对方项目组成员能够为该项目投入必要的精力。

(2)准备设备资源

项目经理应准备好项目组所需的机器设备、工具盘、产品说明书、实

施资料等，如果缺少相关资源，及时向部门主管经理提出书面申请，对于

暂时不能到位的关键资源，应提出最晚到位时间。

(3)召开项目启动大会

为使用户方相关部门高度重视该项目，为下一步实施扫清障碍，项目

经理应要求用户召开项目启动大会；用户方项目领导小组、实施小组成员

必须参加，由其项目负责人讲述项目的作用和意义、项目人员组织、工作

要求等，项目经理、实施经理列席参加。另外，乙方项目经理也应召开项

目启动内部会议，在会上跟项目组成员讲解合同背景、售前方案、用户要

求、所用产品、实施截止时间、对项目组成员的要求等。

输出：《项目组织结构表》

要求：

(1)项目经理必须了解项目组成员的工作能力，确认他们能承担各自

的任务，并书面明确各自的职责和要求，如果认成员无法胜任工作要求，

要及时提出更换申请；

(2)项目经理要注意提醒用户方项目负责人，项目实施小组中必须由

业务部门的积极参与，不能单纯依靠计算机中心的维护人员。

1.2实施规划(LayoutofImplement)

在该阶段主要完成的任务：实施方案制订、现场调研、实施计划制订、

预算计划制订。该阶段任务完成的质量好坏将直接影响项目的后续实施和

项目验收，项目经理应高度重视该阶段。1.2.1实施方案制订

目标：根据项目合同、用户的实际情况，项目经理组织制订项目总体

实施方案，使用户了解项目实施的整体工作流程，并认同项目实施过程中

的一些做法，做为指导项目实施的章程。

输出：《项目实施方案》

角色：项目经理、实