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财务共享不同应用模式的优劣势分析

作者：余永亮付佳

来源：《财政监督》2020年第18期

余永亮付佳

【摘要】财务共享服务中心在全球范围内经历了40余年的发展，日趋成熟，被广泛应用

于国内外集团化经营企业。随着国内外市场环境的快速变化和企业管理要求的不断变革，财务

共享应用模式呈现出多样化发展态势。区分不同企业的战略定位、组织结构、组织性质、信息

技术支撑程度，本文将财务共享应用模式分为三大类：集中管理模式、协同管控模式和智慧共

享模式，并分别展开优劣势对比分析。

【关键词】财务共享集中管理协同管控柔性共享人工智能大共享

财务共享服务中心，是通过对企业内部财务作业进行流程再造和标准化改良，从而实现

集成性信息化管理、提高经营效率效益、支撑企业战略发展的一种管理模式创新。一方面，通

过利用集中规模优势、信息技术优势将标准化的作业批量处理，有效提升会计工作效率，另一

方面，通过整合会计资源进行“共享财务、业务财务、战略财务”的专业化分工，大幅提高财

务信息质量，促进“业财”有机融合，为企业战略目标提供决策支持，进一步推动财务管理转

型升级。

一、财务共享服务中心三种模式

2005年，中兴集团率先建立了国内第一家财务共享服务中心，由此翻开了我国集团企业

财务管理新的一页，兴起了一股财务管理变革浪潮。财务共享服务中心逐步成为国内集团化经

营企业的标准配置。随着国内外市场环境的快速变化和企业管理要求的不断变革，财务共享应

用模式也呈现出多样化发展的形态。从目前国内发展情况来看，财务共享应用模式主要分为以

下三种：集中管理模式、协同管控模式、智慧共享模式。

集中管理模式，即传统的共享中心模式，主要特点在于从分散管理到集中管理的转变，

在集团层面建设完全集中的财务共享服务中心，将原本由各下属公司分别完成的财务工作调整

为由财务共享服务中心人员在统一场所、统一流程、统一组织下集中完成，大幅度减少对标准

化作业的重复投入。

协同管控模式，以“柔性共享，协同管理”为主要特点，在集中部分人员提供共享财务

服务的基础上，保留原有财务管控组织体系，同时，更加强调基层财务管理人员对日常经营活

动监督和控制。面向集团内部推进“业财融合、协调管控”，推动管控节点前移，以业务为起

点开展前置化、精细化的协同管理，大力提升基础核算之外的专业性财务管理服务质量，保障

业务活动的可靠性、合规性和稳定性，有效降低集团企业整体运营风险和财务风险。

智慧共享模式，主要特点是管理会计服务与财务基础服务同时“升维”发展。财务基础

服务方面，利用RPA①技术代替人工完成更多的结构化财务作业，通过派工机制和众包模式灵

活分配人工作业，财务基础工作岗位逐步虚拟化，人员集中需求进一步弱化，团队工作效率得

以大幅度提升。管理会计服务方面，以企业战略管理为核心，立足管理会计职能，建立立体化

的数据支撑体系，通过业财进一步深度融合，实现业务流、财务流、数据流“三流合一”，成

为集团级企业数据共享中心。

以上三种应用模式的选择或调整是个复杂的过程，需要从企业所处生命周期、战略定位、

发展规模、公司治理等方面出发，选择与自身现状和整体发展相适应的模式。表1给出了个三

种模式之间的差异比较。下文对其优劣势进行进一步分析。

二、三种共享应用模式优势分析

(一)集中管理模式的优势

1、成本节约。集中管理模式财务共享中心的最大优势在于其对管理成本的降低。在确保

企业持续有效运行的情况下，该应用模式将重复性高、可自动化的财务作业全部集中纳入共享

业务范围，取消下属企业资金管理和简单核算等基础财务服务岗位，实行组织和人员高度集中，

通过建立标准业务流程，实现集中结算、集中核算、集中报账、信息系统集中部署，大幅提高

会计业务处理质量和效率，释放规模效应，大幅降低下属公司财务管理和运营成本。对经营规

模持续扩张、业务同质化特征突出的企业而言，财务共享中心的标准化服务几乎可以完全满足

新增业务单元的会计基础服务需求，因此不需要再行设置会计基础岗位，财务管理成本降低的

优势尤为明显。

2、市场化服务。集中管理模式下，财务共享服务中心的专业化标准分工和和核心化服务

能力也是其优势所在，有利于提供具有竞争力的市场化服务。该类型的财务共享服务中心往往

具备独立经营责任主体地位，最终可发展为高度市场化或独立经营模式②，其服务对象不仅局

限于企业内部，而是充分面向市场，成为实际意义上独立运营的“利润中心”。

(二)协同管控模式