管理学之人力资源管理课件.ppt

BusinessConsulting;人适其职、职得其人、

人尽其才、才尽其用

实现人与工作之间的最佳匹配;带来人力资源专业能力的提高;;人力资源战略计划：针对组织目的的人员配置过程;人力资源管理之导论;职务设计;从部门职责、岗位分工分析到岗位职责描述;岗位分析成果---每个岗位都拥有一种岗位阐明书;?不过岗位阐明书的规范化，也不是处理所有组织与管理问题的灵丹妙药

员工对组织的奉献不仅来自于正式职责范围内的绩效与成果，同步还包括员工超越其职位对组织所发明的价值。例如：

?向同事提供免费的协助

?向组织提出合理化的提议

?积极维护组织的形象与声誉等;组织分析与设计（1）;组织分析与设计（2）; ?工作分析（JobAnalysis）

通过观测和研究，确定有关某种特定职务的性质的管理工作。也称职务描述（JobDescription）。详细目的包括：;职责分析;?工作分析的一般措施

?访谈法 ?技术会议法

?问卷法 ?工作日志法

?查对法 ?工作参与法

?观测法 ?关键事件法;观测法;（3）岗位评价;确定测评要素;国际岗位评估系统

（IPE,InternationalPositionEvaluation）

——由美世与数十家跨国企业共同开发形成的，通过数年的改善与更新，现已成为一种全球广泛运用的岗位评估工具。在国内，已经有数百家包括一流外企、高科技企业、大型国企在内的企业运用IPE建立其岗位体系。这是一把衡量企业内部岗位相对价值的尺子。;这套岗位评估系统共有4个原因，10个维度，104个级别，1225分。评估成果共可以提成48个级别。简朴说来，就是对企业中每一种岗位在4个原因10个维度上进行评估打分。将分值总和后来，就可以形成岗位序列并按照企业的意愿划分层次。;4要素;人力资源后果

吸引力

工作业绩

出勤率

工龄

满意程度

其他目标;1、招聘途径;2、人员甄选;人力资源管理——人员招聘与培训;人力资源管理——人员招聘与培训;培训的意义

在美国，对诸多雇主来说，平均培训费用在工资支出中至少占1.5％~2%。

是开支还是投资？;图：培训的成本和收益的权衡;人力资源管理之导论;;??效管理的现实？;1、考核不是“秋后算账”;2、绩效不是“对事不对人”;3、考核不是“额外的承担’;4、考核不是面向过去，而是面向现实与未来;5、考核不是偏见和“大棒”;6、考核不是把人“考死”;7、考核不是“一次定终身”;8、考核不是“工作座右铭”;9、考核成果不是“最终止果”;管理员工的绩效是一种持续循环的过程;;;三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一种油瓶，不过瓶口很高，够不着。三只老鼠商议一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮番上去喝。当最终一只老鼠刚刚爬上此外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为何失败。

第一只老鼠说，我没有喝到油，并且推倒了油瓶，是由于我觉得第二只老鼠抖了一下。

第二只老鼠说，我是抖了一下，是由于最底下的老鼠也斗了一下

第三只老鼠说，没错，我仿佛听到有猫的声音，我才发抖的。

于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。;绩效管理的原理———设定清晰的工作目的和合理的考核措施，予以员工公正的酬劳和鼓励，让员工懂得他要做什么、怎么做以及回报。;;考核的问题与难点-1;考核的问题与难点-2;;;绩效考核成果的应用;1、什么人应当重用;2、什么人应当谨慎使用;3、什么人应当淘汰;A：文章写得顶呱呱，企业大大小小文献汇报都要劳他动笔，但工作责任心不强，一有时间就干私活；

B：大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而为所欲为，但社会活动能力强，出了问题只要他到有关部门出一下面，事情就会得到圆满处理。

C：经典的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工作几年了，“长“字仍没弄一种，闲时爱发点牢骚。

D：是个愣头青，常跟领导顶牛，每年总结会上数他反应问题最多。其为人热心，真诚，乐于助人，有正义感对企业忠诚。

E：销售天才，企业缺乏他员工收入就受影响，常以其手中拥有的重量级客户而倚权自重，对上级不感冒，此外贪点小财，生活不检点。;4、什么人应当重点鼓励;5、什么人应当调整岗位;6、什么人应当培训;测试问题;;;*;;;;;企业中存在三种人;要使奉献者得到合理回报;（1）薪酬设计的组织理念：

员工和企业是利益的共同体;（2）企业薪酬管理中常见的问题;（3）薪酬的构成;（4）薪