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电销团队管理方案1

自1954年管理大师彼得o德鲁克首倡目标管理(ManagementBy

Objectives，简称为MBO)以来，这一管理模式就逐渐成为当代企

业管理中最重要的组成部分之一。德鲁克认为，企业的目的和任务必

须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以

此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，这个范围必

定被忽视。如果没有方向一致的分目标来指导各级主管的工作，则企

业规模越大，人员越多，发生冲突和浪费的可能性就越大。

在了解目标管理之前，先来认识目标。就电话销售而言，经理正

是在领导团队为实现目标而不断努力的过程中实现自己价值的。

〖故事〗

1926年，美国人艾德莉仅用14小时31分就成功横渡了英吉利海

峡，以第一个游泳横渡英吉利海峡的女性而闻名于世。两年后，她从

卡德那岛出发，游向加利福尼亚海滩，想再创一项前无古人的记录。

那天天公不作美，浓雾弥漫，海水冰冷刺骨。在游了漫长的16

小时之后，艾德莉的嘴唇已冻得发紫，筋疲力尽。她抬头眺望远方，

迷雾茫茫，仿佛陆地十分遥远。看来这次是无法游完全程了。她这

样想着，身体立刻瘫软下来，甚至连再划一下水的力气都没有了。

把我拖上去吧!她对护游小艇上的人挣扎着说。

咬咬牙，再坚持一下，只剩下一英里了。艇上的人鼓励她。

你骗我。如果只剩下一英里，我早就应该看到海岸了，快，把我

拖上去。

于是瑟瑟发抖的艾德莉被拖了上来。就在她裹紧毛毯刚喝完一碗

热汤时，海岸从浓雾中出现了，她甚至还看到了在海滩上欢呼等待她

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的人群。这时，她才知道艇上的人并没有骗她，她距成功确实只有一

英里了。

对已经游了16个小时的艾德莉来说，游完最后一英里，并不是很

难的事情。她之所以失败是因为她失去了目标。没有目标，成功即使

触手可及，也会充满遗憾地擦肩而过。

1953年，耶鲁大学对毕业生作了一次关于人生目标的调查。当被

问及是否有清楚明确的目标以及达成目标的书面计划时，只有3%的学

生作了肯定的回答。20年后，相关人员再对当年的毕业生跟踪调查时，

发现那3%的学生的收入远高于其他同学。

个人如此，团队亦然。没有目标就像没有目的地的旅程，团队没

有办法为这个旅程做充分准备。而制定了目标，经理就可以根据这一

目标指导队伍，制定相应的销售策略。除此之外，目标还有很多优点：

通过制定有挑战性的目标可以提高业务员的积极性和绩效;

可以作为业务员绩效考核的客观依据;

将每个业务员的工作与公司的整体发展目标联系起来，增加他们

的集体荣誉感和归属感;

明确了对每个业务员的要求，有助于他们进行自我管理;

使业务员明确了解自己的职业生涯发展方向。

由此可见目标有多么重要!组建完队伍后，经理首先要做的事就是

制定目标。然而，目标如何制定、又如何进行管理，并不是每个经理

都掌握了的。

目标类型

有一个古老的故事。有人问三个石匠在做什么，第一个石匠说：

我在混口饭吃。第二个石匠一边敲打石块一边说：我在做全国最好

的石匠活。第三个石匠眼中带着想象的光芒，仰望天空说：我在建

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造一所大教堂。

第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它，他会正确

地工作，以便得到公平的报酬，但不是且永远不会是经理人。第二个

石匠认为技艺极为重要。当然，一个销售团队的成员应该竭尽所能，

但这里也存在着这样一种危险：一个人在雕琢石块或聚集了很多下脚

料时，认为这本身就是成就了。在团队中应该鼓励成员发挥他们的技

能，但技能应该始终与整体目标相联系。第三个石匠才是真正的经理

人。

很多经理正如第二个石匠，关心的只是工作本身。这可能使一个

人把精力从公司和团队的目标转移开来，把职能性工作本身作为一种

目的。而另一种情况是，很多经理知道团队目标的重要性，也会帮助

业务员设立目标，但他们除了和业务员一起设立的业绩目标外，就没

有其他目标了。电话销售的业绩靠电话量取得，这个量包括高质量的

电话资料量、拨打的电话数量、准客户积累数量等，经理如果只抓业

绩目标，将无法对业务员的工作过程进行管理，也很难保证最后的结