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第三方后勤服务单位的运营模式探析

一、第三方服务单位的运作模式

(一)后勤服务实体或企业集团化模式

该模式主要表现在医院与医院、医院与社会或医院与母体高校之间的联合。这种模式基本运作方式是把医院后勤服务按项目组建服务中心，如物业管理中心、物资配送中心、洗涤中心、连锁餐厅、超市等。按现代化物业模式运作，实行独立核算、自主经营、自负盈亏。其优点主要表现在以下各方面。

(1)有利于后勤服务实体管理体制的转变。按现代企业管理制度，首先在用人机制和分配机制上引入竞争机制、激励机制，实行公开招聘、竞争上岗。实行企业化管理，创造新机制和新的工作环境，使企业充满活力。

(2)有利于人事改革。后勤改革中的人事改革是一个难题，长期以来医务人员与后勤人员的同酬不同工使后勤人员对医院产生强烈的依赖感。由于成立的实体还有医院的身影，这样职工仍有一定的归属感，相对来说便于实施。

(3)有利于资源共享。借助专业服务公司的管理经验来提升联合实体的经营水平，有利于提高医院后勤服务效益和质量。后勤服务集团同时服务于多家医院，且根据后勤工作系统而复杂的特点，这种集团模式可以使资源共享、合理调配。

(4)有利于产权明晰。医院购买联办的实体或企业集团提供的服务，只需配备几个后勤专职管理人员。作为甲方，医院对后勤工作实施监督、协调、考核，医院与实体或企业集团的产权关系相对清晰。这种模式存在的问题主要表现在：由于涉及分配、人事制度的改革，易引起后勤人员对改革的不满而形成阻力，具体的操作应慎之又慎；此外，由于把职责不明确的问题由医院转移到了医院与实体企业之间，易导致互相推脱责任。

(二)竞标分类承包模式

该模式将医院后勤服务分成几块，面向社会公开招标，挑选有实力、专业性强的公司进驻，打破院内后勤服务独此一家(医院自家办)的格局，彻底改变原来缺乏竟争、缺乏激励机制、服务质量不能满意的现状。其优点表现在以下各方面。

(1)医院后勤传统的管理体制、方式和程序都发生了一定程度的变化。表现为引进了以市场为主导、以公司独立运作的市场经济管理体制，为医院后勤改革注入新的内涵与活力，在市场竞争机制下，提高服务质量，降低服务成本，使医院选择满足自身需求的最符合质量标准的服务公司，逐步实现后勤社会化。

(2)在人事改革上又向前迈进了一步。引进社会服务公司，可使其消化部分医院后勤职工。同时有利于提高职工的积极性和专业技能，后勤职工的接受程度也较高，一定程度上既推动了后勤改革，又保持了后勤职工队伍的稳定性。

(3)切合现阶段医院的后勤改革实际。在我国现阶段后勤社会化改革的推进过程中，应坚持分批推进，成熟一个推进一个，逐步过渡。竞标分类承包模式无疑是最适合医院后勤改革过渡期间的一种改革形式。实践证明，竞标分类承包模式不仅易操作，而且特别适用于中小型医院。目前中小型医院后勤管理服务工作仍存在着管理机制落后，缺乏责、权、利统一的管理责任制等诸多问题。竞标分类承包模式可快捷地改变这种现状，打破陈规。

这种模式存在的问题主要表现在：相对于集团模式和整体委外模式来说，这种模式在人员、资产的剥离上都不彻底；如果转制后的医院后勤服务中心仍旧是游离市场之外，不走向社会，将影响“承包项目”的生存和发展；对于后勤改革来说，在专业上不够标准化，规模上缺少竞争力。

(三)整体委外模式

该模式通常是把服务项目连同后勤职工一起移交，往往以招标的形式进行，这是后勤社会化模式中最彻底的一种。这种模式实施得比较有影响的是深圳地区的某医院，该医院从2000年开始就实行了全方位的后勤社会化改革，将设备维修、医院安保、公共秩序管理、保洁、环境绿化、餐饮、洗涤等全部委托给第三方服务公司，不仅取消了原有后勤人员的编制，每年还能节省后勤经费开支。其优点表现在以下各方面。

(1)管理主体发生了变化。医院角色的瞬间转变，从医院办后勤转变为社会机构办后勤，实现了从计划经济到市场经济的转变。医院由“办后勤”转变为“购买后勤服务”,可以把精力集中在医、教、研的工作上，可以最大限度地节约医院的资金、人力资源和宝贵的医疗用房，为医院的发展腾出更多的资金和编制，使管理者集中更多的精力抓好医院的发展。

(2)管理职能发生了变化。医院后勤管理职能科室从直接指挥调度生产转变为合同管理与质量监督、检查，使后勤产业走上专业集约经营、社会化生产的轨道，带来了明显的社会效益与经济效益。

(3)有利于提高后勤人员的劳动效率，减员增效。后勤社会化，可以使后勤人员分流，经济独立核算，减少医院财政的预算；可以使后勤人员在市场机制的作用下，充分发挥自己的积极性，提高生产率。

(4)医院后勤人员、资产剥离比较彻底，医院与服务公司的产权关系比起前2种模式更清晰。服务公司消化了全部原医院后勤职工，实现了整体转制。

这种模式存在的问题主要表现在：由于后勤职工由“单位人”变成了“社会人”,与原