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绩效考核指标制定原则

对绩效管理制度的成功实施进行衡量和跟踪

对流程的成功实施进行跟踪，采用正确的标准，这样就能够

对绩效管理制度实践进行跟踪。可以通过考虑一些问题来评估流

程的实施是否成功，比如：绩效管理制度流程是否如设计的那样

在实际中展开?利益相关人对流程运行的质量满意吗?绩效检查

在按时进行吗?绩效评价实践是否如预期的那样区分出绩效水平?

有关奖励和晋升发展的决策准确地体现了绩效吗?

衡量业务影响，对业务影响进行评估有助于区分绩效管理活

动的优先次序。可以通过考虑一些问题来判定业务影响，比如：

采取什么绩效措施来优化业务绩效?如何通过调整绩效管理实践

来最大限度地提高业务绩效?那些被确定为高绩效员工的能力和

贡献是否符合未来业务需求?晋升发展计划对绩效有什么影响?

企业不但要分析员工所说的话，还要分析他们所做的事。定

性与定量相结合的分析方法可以确定出绩效管理的最佳实践，这

些最佳实践能使员工参与其中，创造经济价值。感性认识(员工

所说的话)可以通过行政管理人员面试和员工感觉来判定。行为

和企业实践(员工所做的事)可以通过建立劳动力动态统计学模

型和绩效管理实践与业务成绩之间联系的统计学模型来体现。将

实际措施(即实际的绩效管理实践及其影响)与这些措施的感性

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评估进行比较和对照，可以得出重要的观点。真正的绩效管理体

系与我们所感觉的体系可能迥然不同。

某大型制造商通过进行员工调查来获得有关绩效管理体系

的反馈，员工们觉得绩效和绩效等级评定没有与加薪或者晋升的

机会联系起来。在这个定性数据的基础之上，公司很有可能要做

出努力，重新设计其绩效管理计划。但是恰恰相反，该公司却决

定研究一下定量数据(数年时间以来公司员工雇用、晋升、加薪

等等方面的实际数据)，最后得出了另外一个不同的结论。数据

表明，绩效等级评定实际上是与薪酬和晋升等决策相联系的。这

个公司面临的是一个信息沟通的问题，而不是绩效管理问题，这

表明，公司所需要的是一个完全不同(成本也更低)的`解决方案。

体现公司的绩效价值

确定内在的优先次序，这种优先次序应该指导与绩效相关的

决策。明确公司对于各个优先次序对立项所持的立场，找出与公

司战略、结构和文化相符的契合点。企业要向其员工传达有关企

业业务、人才、绩效、奖励、发展和事业的各种信息，而绩效管

理流程就应当强调这些信息，清楚地向员工传达你想创造什么样

的绩效文化。要让公司价值成为公司员工的指导方针，就需要清

楚地向他们传达，并且高层领导要在日常活动中以身作则。

有一家拥有团队精神和企业家文化的公司曾实施强迫排名

制度，为此在绩效价值方面得到了一个重要教训。这种绩效管理

制度手段也许对有些公司来说是适用的，但是它不适合这家公司

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的战略和文化。这种制度的结果是使得承受风险的精神日减，而

患得患失的心态日盛这已经完全背离了这家公司的初衷。

进行持续不断的改进提高

企业要根据业务情况做出改变，绩效管理是一个持续进行的

流程，应当反映当前存在的和正在兴起的业务挑战，也要反映公

司的绩效和事业价值。当业务和劳动力发生变化时，绩效管理制

度流程也要随之改变。要确保绩效管理制度流程和手段与企业价

值和优先考虑项保持一致。

实施重点性、针对性的干预，经常性地进行必要的评估和改

进，但是要抵抗住诱惑，不可每年都全盘推翻重来。设计一个绩

效管理计划没有任何单一的最佳途径，所以以上原则可以作为任

何企业改进其方法和结果的基础。在经济困难的情况下，这些用

来提高员工绩效和增强与业务目标一致性的步骤将会为企业提

供实现增长的机会和颇有价值的回报。

提供必要的沟通和培训

增强绩效管理制度的技能和意志。培训应当扩展必要的绩效

管理制度技能的范围，包括绩效规划、反馈、评估和发展。许多

经理拒绝承担全范围的绩效管理制度职责，因此，他们也有必要

接受教育，理解其中的道理，做好绩效管理制度工作。要确保让

经理理解高绩效管理制度实践所能带来的经济收益。

为所有的利益相关人传授必要技能。绩效管理培训不仅仅是

针对主管。为了有效地进行员工绩效管理，公司需要解决所有流

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