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“六个西格玛”－GE成功的之道

“六个西格玛”－GE成功的之道GE（通用电气公

司）多年以来一直就是为世人所关注的焦点一直被誉为全美乃

至世界最受推崇、最受

尊敬的公司。GE取得如此骄人的业绩自非一日之功其成

功的关键就是不断地进行改革：从重组、精简机构到“群策群

力”运动再从“无边界行为”到“六个西格玛”GE一路领先

不断创造辉煌业绩。而从1995年实施“六个西格玛”管理概

念以来GE更上一层楼公司的营业利润从1995年的66亿美元

飙升为1999年的107亿美元。如此飞速的增长和巨大的成功

使人无法不对“六个西格玛”这一理论产生极大的兴趣尽管它

象数学那样神秘象气功那样诡谲但全世界数一数二的公司管

理人员都对其情有独钟。

“六个西格玛”其实是一项以数据为基础追求几乎完美无

暇的管理经营方法。西格玛是一个描述运作的结果与标准值之

间偏差的数理统计术语。计算方法是由具体运作人员（被称

为黑带）将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误除以实际

所出现的失误然后再乘以一百万。这样得出的结果表示每百

万次操作中所产生的失误。按此计算六个西格玛质量水平表示

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在每百万次生产和服务过程中仅出现不到3.4个错误这已达到

了99.9997％的精确度。

（其它：5个西格玛＝230失误/百万机会；4个西格玛＝

6,210失误/百万机会；3个西格玛＝66,800失误/百万机

会……)。对某些人来说“六个西格玛”是一个难以理解的概

念但是这一最新的质量管理概念正在吸引越来越多的追随者。

摩托罗拉公司率先使用了“六个西格玛”理论联信公司也成

功地采用了它GE公司董事长兼首席执行官约翰·韦尔奇更是

对这一理论爱不能己并借此创造了新的神话。从1995年下半

年开始“六个西格玛”运动“像野火一样”燃遍整个GE改造

着GE人所做的一切。GE在开始实施“六个西格玛”时期只有

三至四个西格玛水平（据估计如只达到3到4个西格玛质量

水平将使一家公司损失10％－15％的营业收入。对于GE来说

这意味着要损失80亿－120亿美元）而全面实施“六个西格

玛”管理意味着在本世纪末GE能额外赚到以及因节省开支而

获得100至150亿美元的收入。

GE把“六个西格玛”应用于公司所经营的一切如债务记

帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等。GE

籍此运动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产

品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。GE的“六个西

格玛”项目的工作包括五项基本活动：确定、估量、分析、改

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进及最终控制生产或服务的工序。这些项目通常都把重点放在

提高客户的生产率和减少他们的资本支出上这同时也就提高了

GE自己的业务质量、速度和效率。GE公司的医疗设备系统集

团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非

常具体地实施了“六个西格玛”质量标准。

采用“六个西格玛”管理就如同重新训练公司员工。它要

求所有人员包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的

思维和行为方式。所有的工序包括电话应答或装配飞机按照

“六个西格玛”要求出现误差的可能性都要缩小到百万分之

3.4以下达到99.9997%的精确度。质量管理不再是那种目标

不清只是笼统地说质量有所改善的实践而是根据顾客的要求来

确定的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重

视。在GE“六个西格玛”的实施由经过严格培训的被称为

“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导他们时刻活跃于

各种项目中努力消除一切误差(“黑带”这一术语借用于空

手道意味着大量的意念和实践训练)。训练“黑带”要花费四

个月的时间但要成为一名精通诸样分析工具如Pareto分析

图、Chi2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一

种叫做“数据统计分析”的计算机软件的“黑带大师”得花费

两年的时间。要获得正式认可的资格“黑带大师”还必须主

持二十个获得预定可节省效益的项目。在GE公司里还有一支