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京东商城历程

经朋友推荐看到这篇文章，在这个浮躁的互联网时代，我认真仔细去解读其中的深意。电子商务的本质是什么在这文章里得到了很好的阐释，2024年我开始知道京东，当初的首页感觉很凌乱，后来的发展超出我的想象。

在IT零售行业，一直都宣称渠道为王，渠道关系异常复杂，刘强东正式有着传统的渠道经验和敏锐的洞察力，才成就了今天的京东。

无论你从事哪个行业，这文章值得你花至少半小时去研读。

这是《创业家》6月号上的文章，和最终发到杂志上的并不一样，最终版加了一些京东的争议性内容，主要是说它的利润太低——这确实是一个问题。

3月底杂志决定做京东封面时，我并不觉得它值得，但4月初采访刘强东之后我觉得之前显然是低估了京东。刘强东的目标并不仅仅在于3C和家电，而是大而全，过去的经历让他对细节的把握足够有力，并且他似乎看到了大而全的本质规律：效率和成本。不过现在说刘强东和京东成功显然太早了，甚至他仍可能会失败，但是如果成功，京东的价值是可以和相提并论的。

4月7日，销售额1140万元。

刘强东盯着后台数据，舒了一口气，他更加确信完成今年40亿元销售额的目标问题不大，而且目前京东已经足够支撑这个业务量。

这是京东商城单日销售额第二次突破1000万元，上一次是2024年12月24日，不过作为京东商城董事局兼CEO，那时刘强东的心情更多的是焦虑而不是兴奋，因为这个量远远超过了京东当时的支撑能力，最忙的时候，所有的高管都要轮班去库房帮忙打包出库，而这一次，“很轻松就过去了”。

2004至2024年，京东商城的销售额分别为1000万3000万8000万36亿132亿，换句话说，京东已经连续4年保持了平均340%的复合增长率，在刘强东的计划中，这个惊人的速度并不会因为规模的扩大而放缓，他给京东2024年2024年设定的销售额目标分别为40亿元和100亿元。

即使在盛产“快公司”的互联网领域，这仍然是一个让人惊叹的速度，但某种程度上来说，这个速度背后的推动者刘强东，对于外界仍然是一个陌生人，人们了解他的创业故事，却并不理解他内心的进化逻辑，当然，也无法看清这个“陌生人”的野心。

刘强东多少是个电子商务的异类，他毫无互联网背景，1998年开始在中关村创业，以代理光磁产品起家，2001年开始转而做零售，最多时在北京沈阳深圳共有12家IT数码产品连锁店，2003年以前，他对互联网的了解仅是“QQ可以泡MM”的层面，如果不是席卷全国的非典疫情，刘的连锁店被迫关闭而遭到重创，他根本不会想到去做什么电子商务，而他最初也只是希望通过互联网来解决库存而已。2004年后，刘开始注册域名开发电子商务系统，并逐步关闭线下连锁店，专心只做线上，此时离最早的B2C公司亚马逊出现已过去了10年。

现在看来，这种后知后觉未必不是一件好事，不妨来分析一下当时互联网发展的背景，2003年中国的网民数量达到7950万，曾经喧嚣一时的B2C先驱8848早已失败，而卓越当当们仍走在模仿亚马逊的道路上，2004年亚马逊就以7500万美元收购卓越进军中国。

而物流信用消费习惯这些阻碍中国B2C发展的几座大山也在2003年前后被悄悄搬走，2002年12月，招商银行开始发放信用卡；2003年，快递业初步成熟；2003年的12月，携程在纳斯达克上市，这是2000年互联网泡沫破灭之后第一家在美国上市的中国互联网公司（事实上，携程也是一家B2C电子商务公司），这也意味着新一轮互联网热潮的开始。

或许可以这样理解，2003年，发展电子商务的外部条件基本成熟，而刘强东正好是那个有准备的人，这造就了京东5年来的高速发展，但为什么是刘强东？为什么这个互联网的门外汉仅仅用了5年时间，就做到了中国B2C电子商务的第一？

“对零售来说，追求毛利率没有任何意义”，09年4月，刘强东对《创业家》杂志坦露内心，分享了“京东密码”，他的第一句话就旗帜鲜明地和绝大多数B2C电子商务业内人士唱起了反调，几乎所有的B2C电子商务人士都认为，做B2C必须要有较高的毛利率才可行。而在刘强东看来，京东所谓的B2C电子商务，其实只是做零售，而零售的核心无非两条：供应链效率的提升和成本的下降。

1供应链效率，100多年来渠道的进化，从集贸市场到百货商场到连锁超市，其本质的提升是供应链效率的提升，不断提高存货和现金的周转率，这是零售行业的王道。

2成本，毛利率并不重要，如果一个流通企业对毛利率要求很高，只能证明它的成本太高，它在产业链上是没有价值的，迟早要被取代。

只要一个零售企业能在这两点上实现提升，那么它就是有竞争力的，甚至是颠覆性的，“一个百货商场的毛利高达50%，沃尔玛只有15%，但沃尔玛的市场价值为什么比百货商场高那么多？很简单，因为百货商场的成本高效率低，毛利率要50%才能赚钱，但沃尔玛只要15%的毛利率就能赚钱。”

这种对商业规律