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格兰仕集团的成长、战略与核心能力

岳中民点评：格兰仕集团的成长历程就是各种战略组合应用的过程，格兰仕

集团的成功就是制定战略和执行战略的成功。本案例在两个方面值得许多企业思

考和借鉴。

第一，一个企业如何实行多元化。

1、何时实行多元化。何时实行多元化，部分取决于公司在其现在行业中的增

长机会，部分取决于在其他市场领域综合利用其资源、专有技能、管理能力的现

有机会。直到一个公司在其主要业务中不在有吸引力的增长机会之前，多元化没

有必要成为一项优先的战略选择。仅集中于一项业务有着要的组织、管理、和

战略优势。当格兰仕决策者在1991年发现羽绒服业务增长潜力有限，而微波炉增

长潜力巨大，进入障碍又不大时，找到了实行多元化的最佳时机。当微波炉市场

占有率达到50%以上、其成长空间有限时，格兰仕集团又向市场推出电饭煲和电

风扇产品。但是，在电饭煲和电风扇产品未像微波炉那样实现市场领先时，格兰

仕集团就向空调进军，其时机是否适宜难下结论。

2、实行相关多元化还是无关多元化。实行相关多元化，能获得许多战略匹配

和范围经济利益，包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价能力，联

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合生产零件和配件，分享共同点的销售力量和网络，共享一个知名品牌，将管理

诀窍和生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链以获得更低的

成本。而无关多元化除了能分散风险外，难以享受这些好处。只有当一个企业发

现比相关多元化更具吸引力的机会时，才应考虑无关多元化。进入一个陌生的业

务是冒着很大的失败风险。格兰仕集团从羽绒服转向微波炉是无关多元化，从微

波炉到电饭煲和电风扇是相关多元化。格兰仕集团无关多元化的成功取决于几个

因素，一是外部微波炉的生产实力不强，微波炉市场在成长之中，微波炉生产技

术比较成熟，进入难度不大。二是格兰仕集团从国外引进世界先进的生产线，从

竞争厂家引进高级生产技术人才，运用经营羽绒服的市场运作经验，克服了无关

多元化中的不利条件，且高起点地介入。三是有一个明确的竞争战略，能更有效

地更快地培养核心能力、建立竞争优势。虽然格兰仕集团无关多元化取得成功,

一般的企业在实行无关多元化时，当慎之又慎，周密策划。实行多元化的关键

是抓住最有利的进入时机，并使企业的现有能力或可获得的潜在能力与呈现的机

会相匹配，比所进入业务领域的竞争对手更有优势。

3、通过什么样的途径实现多元化。企业可通过内部创业、合资、并购一个已

经存在的公司等途径进入一项新业务。三种进入途径各有可实施的条件，各有利

弊。由于微波炉的生产技术比较成熟，容易获得，不缺少生产技术管理人员，增

加新的生产能力不会给该行业的供需平衡带来负面影响，不会遭遇现存竞争者的

强烈抵抗，格兰仕集团通过新建实现多元化是较佳选择，在一张白纸上高起点建

起了极具竞争力的实现自己理想的基地。

第二、一个企业如何有效地培养核心竞争能力，建立竞争优势

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1、核心能力到底是什么。核心能力是深深扎根于企业之中、能够产生竞争优

势、竞争对手不易模仿的知识和技能体系。核心能力可分为三个层次，一是及时

发现和抓住外部环境呈现的发展机遇，制定正确的竞争和发展战略有效组织企业

内外部资源充分利用这种机遇的能力。这种能力对一个企业的持续生存和发展具

有决定性的影响。国内的许多企业最缺乏这种能力。这种能力不是天生的，可通

过学习、思考和实践而获得。二是通过领导、组织、奖惩、文化建设，按照战略

围绕关键成功要素发展出超越竞争对手的专有技能的组织领导能力。三是上述活

动所产生的专有技能，如技术、工艺、产品的创新能力，提供高品质产品的能力，

控制成本的能力，对顾客需求迅速反应的能力，强大的营销能力等。

2、如何有效地培养核心竞争能力。核心竞争能力的内涵暗示了从哪些方面着

手建立核心竞争能力。一是注对外部环境的扫描和研究，时刻注意捕捉发展机

遇，避开面临的威胁，时刻审视所从事业务的增长潜力，把握进入新业务的有利

时机。二是以企业家的眼光和魄力，在全球范围