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领导力素质模型的反省

杰伊·康格?道格拉斯·莱德?编译/钟孟光

领导力素质模型不是一个十全十美的工具，一定对其缺点保持必需的敏感。领导力素质

模型的发展趋向是将变得愈来愈复杂，而不是愈来愈简单。

美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行

金融公司这些优异公司的共同点是什么？这些公司在确定和培育领导者方面都做了不

菲的工作并且博得了优异的名誉。但他们是如何做的？培育领导者的最正确组织与那些每日挂

在嘴上要培育领导者最后却没有兑现许诺的公司有哪些不一样？

乍一看，这个答案特别简单！好多公司的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些优异公

司都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的看法变换成了对他们的管理人

员的清楚的领导力行为构造模型。经过使用这种方式，这些构造模型成立了一系

列确实的、可评估的能力、技术和理念，成为了组织内培育领导者的基本框架。

但是，这些再一般可是的智慧，可能其实不真的都管用。一些组织长久以来都拥有一种看法

，以为只需有领导力素质构造模型，就足以帮助公司培育出合适组织的领导。但事实上，

其实不是有了一个素质模型就能够解决全部的问题。其余，只管存在诸多很有吸引力的获益

，领导力素质模型还有一些很简单被忽略的重要缺点。

领导力素质模型的演变发展

对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年月，素质模型的使用获取了很大的推行。

CEO们都赶起了时兴，好多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织知足特定的需

求，用于成立新的组织能力，同时慢慢灌注高绩效的理念。

比如，加拿大最大、最成功的公司之一加拿大皇家银行金融公司（RBC）的CEO戈登。尼克松

将组织能力与在四个重点领导力维度上获取、保持竞争优势直接关系。这些维度直接与RBC履行重要

而紧迫的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最正确路线图是经

过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种拥有

所以，希望领导者的技术是“建立将来”

能够同时清楚地理解和履行复杂战略能力的经理人。及“

成功推动”。因为RBC是金融服务业中的领头羊，的最尼克松知道领导者一定具备“整合领导”

强盛的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是善于“领导连续

改革与创新”。

好多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是鉴于专业发展的，特别是环绕一系列的

行为维度成立的模型特别这样。但当前多半的素质模型都拟订了领导力应当由管理人员及高

管如何证明的一系列标准，这一做法高出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜

力确认过程和继任管理系统都有所表现，将这些标准作为甄选、荣膺和调薪的基本标准。

因为近来几年对公司高管在营运道德规范看管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企

业价值观、学习能力和行为规范等交融到一同，共同组成领导力。360度反应工具获取了普

遍运用，素质模型的这一地点对领导力发展与评估领域的重要性此刻也已经获取了很好的稳

固。

素质模型的3个获益

素质模型的流行其实很简单解说，起码有三个重点获益：明确性、一致性和互通性。

明确性的优势是能够帮助组织确定对领导者角色有重要影响的清楚的希望值，包含行为模式、

能力、道德标准以及价值观等。对那些热中于领导者角色的人而言，素质模型为一个确实可行的发展

计划提出了一个基础。既然素质模型中内含了反应工具，经理人员能够更加简单而快捷地确定自己的

优势及发展需求，而不是不过逗留在经过反应检查得出的一系列评估结果上。

一致性经过为组织的管理层成立了一个量身定制的模型，这个模型为组织的领导力发展

计划的履行供给了一个最为基本的交流框架与语言。比如，当素质模型应用到整个组织范围内时

，高管团队会采纳对话的形式来辨别领导力技巧与行为，并放在组织构造内进行评估。而不论是

在新泽西仍是在新加坡，经理人员都有更好的时机认识在组织内作为一个领导者必

须具备的技术与行为模式。绝大部分的素质模型都会环绕反应流程来建立，这样，经理人员

或高管人员能否具备某一特定的能力或素质都能够进行量化式鉴识。量化管理也能够使组织