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品牌建设和推广

品牌建设和推广

谁为品牌经营买单？

在全球经济一体化、市场评价国际化的今天，

品牌已成为国家和城市国际竞争力的重要体现。

从数量上看，品牌的多少，与国际竞争力的强弱

成正比。美国经济增长的总量占到全球四分之一

还多，拥有的品牌也是全球最多。在美国商业周

刊杂志公布的2004年全球100个最有价值品牌

中，美国占了58个。

从效益上看，品牌，尤其是名牌，是赢得市场，

赢得消费，取得高额利润的重要保证。据联合国

发展署统计，名牌在全球的品牌中所占比例不到

3%，但在全球市场占有率高达40%，销售额超

过50%，个别行业，比如汽车、软件销售额，

要占到90%以上。

从价值上看，品牌本身就具有巨大的价值。在

2004年全球品牌价值排行榜中，排名首位的可

口可乐品牌价值被评估为673.9亿美元；第二位

微软613.7亿美元；第三位IBM537.9亿美元；

第四位通用电气441.1亿美元；第五位英特尔335

亿美元。抽象的高品牌价值，带来了几十甚至几

百倍于产品制造价值的品牌高附加值。

由于缺乏自主品牌，中国企业的产品卖不出价

格，长期处于全球生产链和价值链的低端，拥有

强大的制造能力却没有较高的增值盈利能力。随

着原材料、能源价格和劳动力成本的上升，以及

东南亚、中欧、南美一些国家的经济发展，中国

原有的制造成本优势将被削弱，制造业势必急剧

萎缩。规模巨大的中国制造，实际上是以极大的

资源消耗和环境恶化为代价，获取微不足道的加

工费。难怪有经济学家讽喻：身为世界加工厂的

中国就像一个“大厨房”，捧出去的是精华，留

下来的，除了满屋蒜皮，就是一地鸡毛。

品牌建设是一个长期的过程，需要前期大量的

投入甚至是亏损准备，这种规律性需求恰恰与目

前占绝大多数的国企重产能、重利润的考核模式

背道而驰。在只追求短期实绩的现行管理体制

下，谁来为品牌经营买单？

品牌Nokia

（1）专业化发展战略

如果你要在世界范围站住脚，你就必须在你

从事的领域内挤进前三名。只有这样，你才有

可能取得赢利性增长。而一个企业不可能在方

方面面都领先，因此，你必须学会专注。

专业化的最大困难仍是舍弃，特别是舍弃那

些还能盈利的项目。

所谓“归核化战略”，即为突出公司竞争优

势的战略。“归核化战略”的要义有三：一是

把企业经营的业务归集到最具竞争优势的行

业之上；二是把本企业经营与开发的重点放在

核心行业价值链之上的最具优势的环节上；三

是强调企业核心能力的培育、维护和发展。

（2）以人为本的文化理念

“以人为本”的口号不仅体现了其文化理

念，也体现了其人力资源管理理念。通过各种

渠道，创造优越条件，让员工去实现他们的个

人价值，从而创造一种独特的企业文化，把广

大员工凝聚到一起。诺基亚有自己的培训中

心，培训中心的主要作用就是帮助员工更好地

融入诺基亚，帮助他们不仅仅成为一个技术人

员或者是市场销售人员，而且要成为符合诺基

亚价值观的诺基亚人。一个员工从正式进入诺

基亚开始，培训中心就不断地在强化技能培训

的同时强化诺基亚的价值观——客户满意、尊

重个人、成就感和不断的学习。他们还为员工

制定系统的员工生涯规划，开办诺基亚大学，

给员工提供很多发展和学习的机会。

（3）以价值观为基础的领导，以事实为基础

的管理

领导是靠影响力，管理则是靠权力，影响力与

权力是不一样的。在实现“以价值观为基础的领

导”时，诺基亚始终在寻找和保持一种领导与管

理之间的平衡，也就是通过领导的影响力，使企

业的价值观渗透到员工的价值观中去。

由此而来，也就形成了诺基亚的管理－－“以

事实为基础的管理”，即重在看效果。效果是什

么?就是员工的聪明和才干、员工的潜能、员工

的创造力得以充分发挥，使整个公司、整个团队

能不断地创造新的价值。

在独特的领导观念下，就有了独特的管理机

制、管理模式：一是一切企业活动都以价值观、

个人潜能为基础；二是企业要给员工一个广阔的

活动平台；三是时时刻刻要让每一位员工都在从

事最能产生效果的活动；四是要有步骤地走向成

功。

（4）快速的市场反应

快者生存

一是市场信息反馈快。诺基亚专门设有一个市

场信息搜集网络。在中国就有300多个直属市场