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it项目管理案例PMO企业项目管理案例
PMO案例:江森自控(JCI)下属的汽车系统集团(ASG)案例在一
个企业希望熟练掌握项目办公室概念时,它会寻找其它额外的应
用,包括六西格玛的执行和项目办公室之内的项目办公室的设
立。JCI就是这样一个例子:运用项目办公室概念,进行项目团队
的组织.
u组织2000年,江森自控(JCI)下属的汽车系统集团(ASG)
按照新的商业模式进行了重组。
在新的模式下,单个项目(例如:座位、驾驶舱、门板、控
制台等)被整合在一起,作为车辆内饰部平台在平台主任(平台
主任负责整个车辆,例如:福特公司的150卡车、切罗基吉普
车)领导下进行统一管理。
平台主任和他/她下属的项目经理起着项目办公室的作用,
整个车辆的内饰部和所有接口部都被作为一个大项目看待。
u变革的驱动因素ASG收购了两个公司,Becker和
Prince。收购的目的是使JCI成为汽车行业的内饰部综合供应
商。在Becker的内饰塑料部能力和ASG座位产品能力的基础上,
增加Prince门板、仪表盘能力,使ASG立即成为内饰部供应商。
但是,为真正将几家公司的能力整合在一起,需要进行组织重
组。重组的结果是使用新的经营模式,将公司分为车辆平台和项
目办公室。
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u认可企业内部对组织结构变化以及新经营模式的使用,认
可率较高。最初预期的抵制已经消退,平台主任这一职务已经被
载入企业制度程序。客户对于这种变革也十分放心。现在,在报
价时,报出的价格以车辆内饰部为基础,而不是一系列单个的部
和报价。
发挥效应?经过这种变革,ASG按照一家综合公司的模式在
运作。平台团队(项目办公室)成为真正的团队,他们以整个车
辆内饰部为基础(而不是车门、车座或驾驶舱)体会到了一种归
属的感觉。
现在,都是从整个车辆的角度来考虑时间安排、利润率和客
户关系。客户很高兴,因为现在针对车辆内饰部只有一个单一联
络点,而不是多个联络点。另外,需要补充的非常有趣的一点
是,作为变革的一部分内容,ASG实际消减了项目办公室的人员编
制。
经验教训对于其它希望改用(平台)项目办公室的公司而
言:
·从一个清晰的组织模型开始。即使存在“对我们行不通”
这种异议或争议,也要坚持。中间会出现一些意外,但不要因此
而退缩。坚持执行一个合理的总体概念;
·变革必须由上层推动。组织员工必须从团结一致的领导层
那里感觉到持之以恒的目标和决心;
·必须与所有受影响的各方召开交流会;
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·必须制定项目办公室内部职位描述文。职责和角色必须清
晰;
·项目管理体系、审核和责任划定都必须反映新的组织形
式。
集中项目办公室-组织、职责和角色
ASG设立了向项目管理副总裁汇报的集中项目办公室。项目办
公室的负责人是Alok
Kumar,他是项目管理执行董事。Kumar的职责包括:
·方法和标准(JCI的企业项目管理标准方法体系被称作
PLUS,其含义是产品发布系统);
·咨询/指导/培训;
·项目跟踪/组合管理/项目衡量指标;
·项目网站;
·人员发展/资源管理/执行新项目的项目经理的可获得
性;
·项目管理战略规划的实施;
·对项目管理系统和项目执行,实施六西格玛改进;
·项目管理组织结构/职位描述;
·项目经理的聘用;
·为企业合作伙伴(长期供应商)效力的项目经理的培训和
发展。
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Kumar也负责对所有业务部门的项目管理科室进行管理。项目
办公室管理只是其中一部分职责。
ASG的发展历程几年前,项目办公室的职责分散在各个部门
执行。例如:标准项目管理程序是公司程序的一部分,一些工程
衡量指标由工程设计部门牵头制定。
大概两年前,经过认真斟酌,企业作出了一项决策,决定
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