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如何管理知识型员工

员工的管理并不是想像中的那么容易，而是十分困难，那么我

们应该如何去管理知识型员工呢？下面就跟一起来了解一下吧，欢

送阅读参考！

“知识型员工”这一概念是由世界著名管理大师彼得德鲁克于

1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出,他将知识型员工的

内涵界定为“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的

人”,当时他指的是经理或执行经理。加拿大著名学者弗朗西斯赫瑞

比2000年在她的著作《管理知识员工》中指出:“简而言之,知识型

员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创

意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值”。现在,被大家普

遍承受的知识型员工的定义是:“本身具备较强的知识和创新知识的

能力,并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者”。

一般来说,知识型员工更倾向于独立自主,这种特性表现在工作

场所、工作时间方面的灵活性以及组织气氛的宽松性。知识型员工

不仅不愿意受制于物,甚至无法忍受上司的遥控指挥,而更强调工作

中的自我引导。

知识型员工从事的不是简单的重复性工作,而是在易变和不完全

确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感,创新是知识型员工最重要

的特征。库珀解释说:“知识型员工之所以重要,并不是因为他们已

经掌握了某些秘密知识,而是因为他们具有不断创新有用知识的能

力”。

企业之间竞争突出表现在拥有技术的知识人才竞争,这一大环境

为知识型员工的流动提供了宏观需求。另一方面随着全球化不断深

入,国界日益模糊,这为知识型员工的流动提供了可能,与其长期保持

雇佣关系的可能性不断降低。

与一般员工相比,知识型员工更在意实现自身价值、热衷于具有

挑战性的工作并强烈期望得到社会的成认与尊重,他们把攻克难关看

作一种乐趣、一种表达自我价值的方式。

一是成就鼓励。对知识型员工而言,工作更多的是为了获得一种

成就感而不是仅仅为了生存,成就鼓励是员工鼓励中一类非常重要的

内容。

二是能力鼓励。为了让自己将来工作得更好,每个人都有开展自

己能力的需求,可以通过培训鼓励和工作内容鼓励满足知识型员工这

方面的需求。

三是环境鼓励。单位保证员工公平性的规章、等都可以对员工

产生鼓励。办公环境、办公设备、环境卫生等都可以影响员工的工

作情绪。

四是物质鼓励。物质鼓励的内容包括工资奖金和各种公共福利。

获得更多的物质利益是各类员工的共同愿望,它决定着员工根本需要

的满足情况。

1.建立多层面的报酬体系。就报酬本身而言,多层次完全超出了

薪资的范畴,包括奖金、股权、分红、实物分配、福利待遇、信息分

享、职权等多方面。管理者必须注意公平性,防止平均主义,让工作

与薪金挂钩,使员工的奉献收益与企业的开展前景紧密相连。

2.推行弹性工作制。由于知识型员工更具有自主性,他们不愿受

制于一些刻板的工作形式,更喜欢单独工作的自由和刺激,以及更具

张力的工作安排。事实上,知识型员工主要从事思维性工作,固定的

工作时间和工作场所可能会限制他们的创新能力。推行弹性工作制,

在核心工作时间与工作地点之外,允许知识型员工调整自己的工作时

间及地点,可以弱化个人需要和工作要求之间的矛盾。

3.安排富有挑战性的工作。知识型员工并不满足于被动地完成

一般性事务,而更热衷于具有挑战性的工作。当知识型员工觉得现有

工作已不再具有挑战性时,管理者可以通过工作轮换等手段使工作富

有挑战性,由岗位轮换所带来的新的工作内容可以减少知识型员工的

枯燥感,使其保持工作的积极性和主动性。

4.双重职业途径鼓励。在知识型员工当中,一局部人希望通过努

力晋升为管理者;另一局部人却只想在专业上获得提升。组织应该采

用双重职业途径的方法,来满足不同价值观员工的需求,必须使每个

层次上的报酬都将是可比的。

5.鼓励创新。创新本来就是冒险,如果不予鼓励,那么没有人敢

创新。企业应该允许失败,要认为失败并非丢脸的事,也允许一些模

糊的空间,让员工在一时说不清楚的情形下放手创新。企业还要创造

一个学习型组织的环境,同时投资于根本设备,供个人及团队学习,让

大家运用及交流,以产生强大的发酵作用。

现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式,往往

被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最正确平台。近年来,

知识型人才流动频繁,固然与薪酬上下、工作环境等因素有关,不可

否认,相当局部人才是由于感到自身价值