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中层管理者的领导魅力

专业�D�D做业务高手赢得敬服

已故美国管理大师彼得德鲁克(PeterF.Drucker)非常精辟地指出了管理

者与非管理者(基层员工)在工作上的分工：基层员工(操作者)自己完成工作，而管

理者是通过别人完成工作。但是，这不是中层管理者把精力倾向于管人而不努力钻

研业务的理由，中层管理者不仅要懂业务，还应是业务高手。中层管理者有三个关

键职能：拓业务、做决策、带队伍。所以，中层管理者应该是下属员工最好的、最

便利的培训与指导老师，无论是做人还是做事。

从某种意义上说，中层管理者如果做不了业务“内行”，也就丧失了胜任

力。之所以这样说，是因为：第一，“内行”很容易欺负或欺骗“外行”，不精通

业务就很难对业务及员工的行为进行管控，更难以服众。第二，不熟悉业务势必缺

乏创新力，正如俗话所说：熟能生巧，只有管理者长期浸淫于某一领域，才能获得

更多的创新灵感。第三，不精通业务很难在关键时刻做出最出色的决策。

因此，中层管理者要利用好自己的专业性与业务能力来获取下属员工的认

同，来建立或强化个人影响力。具体来说，至少可从这样几个方面做出努力：第

一，通过资格评审与认定来塑造专业化形象，诸如获得专业职称或者在业务方面获

得一些荣誉;第二，通过解决实际问题来证明自己的专业性，事实胜于雄辩，这最

容易堵住下属的嘴;第三，通过不断学习与研究提升自己的专业性，诸如发表论

文、著书立说等等;第四，通过培训与指导下属工作来展示自己的专业性。

人性化�D�D打造具有魅力的领导风格

个人影响力包括权力因素影响力和非权力因素影响力。权力影响力通常也

称强制性影响力，非权力因素影响力也称为自然影响力，其中自然性影响力在整个

管理者的影响力中占主导地位，起着决定作用。

中层管理者的个人魅力主要就体现在个人领导风格上，不同管理者有着不

同的领导风格，诸如权力狂妄型、民主共和型、人性关系型及教练示范型等。个人

魅力是一种非权力性影响力，不是依靠职位权力来实施影响，指挥服从，而是由中

层管理者的性格、品质、气质、特长等个人因素，通过领导实践活动获得的对他人

的影响力与支配力。所以，中层管理者要培养自己平易近人、行为民主的工作作风;

实施人性化管理，对部属员工加以人性关怀。要知道，权力并不能让一个员工真正

服从，要想彻底征服一个人，不能靠权力、暴力与金钱，只能用感动。

资本�D�D以职业背景闯过第一关

中层管理者要认识到，下属会很关心你的任职资格与资历，这往往是中层

管理者在他们那里的第一张通行证。所以，中层管理者有必要在形式上让下属接触

自己，至少要让下属知道自己的资格与资历具备成为领导的基本条件。至于能否让

下属心服口服，那还要在工作中去证明，用人格魅力、工作能力与工作业绩去征服

下属。

不过，中层管理者需要讲究方式、方法与技巧，不要让下属觉得你是在自

我吹嘘。为此，管理者在上任之初可以考虑以下三种方式让下属知晓自己的职业背

景：

第一种方式是让高层领导针对中层管理者向基层员工做一些必要的介绍与

说明，扶上马并送一程;

第二种方式是在部门会议上，非常谦虚地自我介绍，在不张扬的情况下客

观地介绍自己，让员工接受自己;

第三种方式是在初期工作中，主动地向下属渗透。例如可以在聚餐等非正

式沟通的情境下，很随意地聊一聊各自的工作经历，增进彼此的了解。

表率�D�D身体力行做好“样板”

在下属员工眼里，中层管理者就是“标靶”，一言一行、一举一动都会被

员工看在眼里，听在耳里，记在心里，可以说中层管理者的言行举止在员工面前是

极具影响力的。不管是对是错，员工往往都会把自己的所见所闻埋藏在心里，会在

日常工作中加以仿效与炮制，这就是我们通常所说的“上行下效”。下属员工的模

仿，往往存在着一个“放大效应”。如果在上班期间，中层经理能躺着，那么下属

员工不但会躺着更会睡着了，情况就是这样。

所以，中层经理通过发挥正向的带头与示范作用，可以有效地提升个人影

响力。下属员工看到领导都能严格要求自己并以身作则，他们还有什么可说的?行

动就是说服力!所以，中层管理者要从多个方面做出表率：在遵守纪律与规章制度

上，中层管理者要严于律己、率先垂范;在工作困难与挑战面前，中层管理者要身

先士卒、勇挑重担;