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业绩疯长的背后是华为的创新人材激励
什么是创新?有名管理学家彼得·德鲁克在其著作中提
出了对创新的独到理解,即“创新与聪慧的创意或许发明不该
混作一谈,创新也不必定限制于科技方面或是创始新买卖、
新事业,创新与上述误会的差别在于能否为客户创建出新的
价值。”换句话说,公司创新的重点,其实不在于人们往常认识
到的产生新创意、创建新产品,而在于为顾客创建价值和满
意度,这才是切合公司实质的对创新的定义,也是公司生计
的必备理念。华为的创新正是聚焦于“关注客户需求”这条生
存之道。华为人一直相信,只有比竞争敌手供给更多知足客
户需求的产品和服务,华为才有生计和发展的基础,才能实
现不停创新。
怎样让华为人有自觉创新的意向和动力呢?华为有两大法
宝,六项对策:激发创新动力
1.奋斗者精神,是华为超越敌手最强盛的动力
华为无时无刻不在重申奋斗者精神。华为花费者业务CEO
余承东谈及怎样才能贯彻奋斗精神时,认为这取决于一个人
的态度。他分享了一个对于他的真切故事:“从前我做一般研
发人员,干完活就闪人,不会主动去想事情找事情做。此后
做主管,需要有更多的责任感。任总很睿智,可能看到我的
特色,把我喊到他的办公室,跟我说:‘悉心与全力的干部是
不同样的。全力的人就是你做了,悉心的干部是你能专心去
做事情。’我认为他要说好多,但他说完这两句就让我回去了。
十几年后,我担当欧洲区总裁时,有一天陪任总漫步,聊起
了这句话,我说这句话完全改变了我的态度。专心去思虑工作
该怎么去做得更好?不停地改良,改变了整个团队的风格,我
自己的做事风格也改变了。在华为大学学什么不重要,重要的
是此后坚持什么样的精神和态度去做工作。当我们仍是
一个小公司的时候,整个研发团队20多个人,任总跟我们交
流,说我们能够成为中国最大的通讯公司。我们就地就笑了,
感觉这个想法很不现实。我担当无线产品总裁时,与无
线团队说了一句话:‘定位决定地位,眼界决定境地。’我们需要
有更高的定位与追求,需要有水平有宽阔的眼界。我们要
比竞争敌手站得更高、看得更远、看得更深,需要我们对整
个行业和竞争敌手有深刻的理解和洞察,还需要付出比他人
更艰辛的劳动。我们要有自己应有的境地与高度。”
靠着这一股奋斗精神,华为人学会了不停进步。他们大多其
实不以金钱为最后奋斗目标。由于一个人假如追求的不过不
过金钱,就会简单知足、缺乏劲头。一位华为员工曾向我们
说
过:“我以前是IBM的实习生,IBM薪资很高,工作也不累。可
是我最后仍是选择了华为,由于我感觉在华为能够学习到
更多东西。在这样的公司工作,有着比在IBM更好的发展空间。
”
2.“小改良,大奖赏”,让员工感觉创新触手可及“小改良
大奖赏”的实行让华为人感知到创新是触手可及的。每当员工
有或大或小的改良,华为就会赐予员工相应的物质和精神奖赏
。员工立足于本员工作,进行点滴的改良,会对于整体项目的
效率有很大提高。同时,这些改良的创新成就也会推行应用到
其余的项目组以致于其余产品线上。
华为的荣誉部是特意负责对员工进行查核、评奖的部门,目的
是精选创新楷模。金牌奖是奖赏为公司连续商业成功做出重要
和突出贡献的团队和个人,是公司授与员工的最高荣誉。金牌
奖每年年关评比一次,获奖代表能够获取与公司高层合影的时
机。重要、及时的荣誉激励是为了奖赏在公司发展的特别节点
做出突出贡献、表现优异的团队和个人。华为的荣誉奖有两个
特色:第一,获奖面广、获奖人数多,所以员工甚至会在自己
毫无觉察的状况下得悉自己获取了公司的某
种奖赏。只需有自己的特色,工作有自己的业绩,员工就能
获取荣誉奖,新员工有进步奖,参加达成了一个项目有项目
奖,等等。第二,精神激励和物质激励牢牢密联合。获取荣
誉奖的员工,不单能够获取必定的物质奖赏,并且能够作为
典型案例在全公司甚至公然报导,来宣传员工这类对公司奉
献的“英豪事迹”。
小改良大奖赏对华为公司来说,是一个长久而非短期的战略。
每一个改良都是为了提高公司核心竞争力:一要提高产品的
质量,二要提高工作效率,三要降低成本。在坚持小改良的
每一步,都不可以偏离知足客户需求这个主方向。
3.岗位轮换制度,迫使员工在不熟习的岗位上创新
依据马斯洛的需求层次理论,个人需要的最高层次是自我实现
和自我发展的需要。此刻的90后年青人在找工作的时候不但
看中薪资、兴趣,也愈来愈重视职业发展。在华为这样的高科
技公司里,员工的低层次需要常常已基本获取知足,员工更关
注的是个人的将来发展,比方在公司内部的职级发
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