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业绩疯长的背后是华为的创新人材激励

什么是创新？有名管理学家彼得·德鲁克在其著作中提

出了对创新的独到理解，即“创新与聪慧的创意或许发明不该

混作一谈，创新也不必定限制于科技方面或是创始新买卖、

新事业，创新与上述误会的差别在于能否为客户创建出新的

价值。”换句话说，公司创新的重点，其实不在于人们往常认识

到的产生新创意、创建新产品，而在于为顾客创建价值和满

意度，这才是切合公司实质的对创新的定义，也是公司生计

的必备理念。华为的创新正是聚焦于“关注客户需求”这条生

存之道。华为人一直相信，只有比竞争敌手供给更多知足客

户需求的产品和服务，华为才有生计和发展的基础，才能实

现不停创新。

怎样让华为人有自觉创新的意向和动力呢？华为有两大法

宝，六项对策：激发创新动力

1.奋斗者精神，是华为超越敌手最强盛的动力

华为无时无刻不在重申奋斗者精神。华为花费者业务CEO

余承东谈及怎样才能贯彻奋斗精神时，认为这取决于一个人

的态度。他分享了一个对于他的真切故事：“从前我做一般研

发人员，干完活就闪人，不会主动去想事情找事情做。此后

做主管，需要有更多的责任感。任总很睿智，可能看到我的

特色，把我喊到他的办公室，跟我说：‘悉心与全力的干部是

不同样的。全力的人就是你做了，悉心的干部是你能专心去

做事情。’我认为他要说好多，但他说完这两句就让我回去了。

十几年后，我担当欧洲区总裁时，有一天陪任总漫步，聊起

了这句话，我说这句话完全改变了我的态度。专心去思虑工作

该怎么去做得更好？不停地改良，改变了整个团队的风格，我

自己的做事风格也改变了。在华为大学学什么不重要，重要的

是此后坚持什么样的精神和态度去做工作。当我们仍是

一个小公司的时候，整个研发团队20多个人，任总跟我们交

流，说我们能够成为中国最大的通讯公司。我们就地就笑了，

感觉这个想法很不现实。我担当无线产品总裁时，与无

线团队说了一句话：‘定位决定地位，眼界决定境地。’我们需要

有更高的定位与追求，需要有水平有宽阔的眼界。我们要

比竞争敌手站得更高、看得更远、看得更深，需要我们对整

个行业和竞争敌手有深刻的理解和洞察，还需要付出比他人

更艰辛的劳动。我们要有自己应有的境地与高度。”

靠着这一股奋斗精神，华为人学会了不停进步。他们大多其

实不以金钱为最后奋斗目标。由于一个人假如追求的不过不

过金钱，就会简单知足、缺乏劲头。一位华为员工曾向我们

说

过：“我以前是IBM的实习生，IBM薪资很高，工作也不累。可

是我最后仍是选择了华为，由于我感觉在华为能够学习到

更多东西。在这样的公司工作，有着比在IBM更好的发展空间。

”

2.“小改良，大奖赏”，让员工感觉创新触手可及“小改良

大奖赏”的实行让华为人感知到创新是触手可及的。每当员工

有或大或小的改良，华为就会赐予员工相应的物质和精神奖赏

。员工立足于本员工作，进行点滴的改良，会对于整体项目的

效率有很大提高。同时，这些改良的创新成就也会推行应用到

其余的项目组以致于其余产品线上。

华为的荣誉部是特意负责对员工进行查核、评奖的部门，目的

是精选创新楷模。金牌奖是奖赏为公司连续商业成功做出重要

和突出贡献的团队和个人，是公司授与员工的最高荣誉。金牌

奖每年年关评比一次，获奖代表能够获取与公司高层合影的时

机。重要、及时的荣誉激励是为了奖赏在公司发展的特别节点

做出突出贡献、表现优异的团队和个人。华为的荣誉奖有两个

特色：第一，获奖面广、获奖人数多，所以员工甚至会在自己

毫无觉察的状况下得悉自己获取了公司的某

种奖赏。只需有自己的特色，工作有自己的业绩，员工就能

获取荣誉奖，新员工有进步奖，参加达成了一个项目有项目

奖，等等。第二，精神激励和物质激励牢牢密联合。获取荣

誉奖的员工，不单能够获取必定的物质奖赏，并且能够作为

典型案例在全公司甚至公然报导，来宣传员工这类对公司奉

献的“英豪事迹”。

小改良大奖赏对华为公司来说，是一个长久而非短期的战略。

每一个改良都是为了提高公司核心竞争力：一要提高产品的

质量，二要提高工作效率，三要降低成本。在坚持小改良的

每一步，都不可以偏离知足客户需求这个主方向。

3.岗位轮换制度，迫使员工在不熟习的岗位上创新

依据马斯洛的需求层次理论，个人需要的最高层次是自我实现

和自我发展的需要。此刻的90后年青人在找工作的时候不但

看中薪资、兴趣，也愈来愈重视职业发展。在华为这样的高科

技公司里，员工的低层次需要常常已基本获取知足，员工更关

注的是个人的将来发展，比方在公司内部的职级发