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EPC项目成本管理风险问题与对策

EPC工程总承包模式可以避免设计、采购和施工的矛盾，促进三个阶

段的深度融合，减少由于设计错误、疏忽引起的变更，能够显著缩短工期，

减少项目成本。

但EPC工程总承包项目模式在成本决策过程中存在较大的错报和漏报

风险，极易引发各种成本管理风险。

本文结合EPC工程总承包模式，分析总结了成本管理风险识别以及存

在的问题，提出了相应的管理对策，并通过上饶高铁新区七条路工程项目

实践，证明了EPC模式优势，达到了创收创效的目的，可为类似工程提供

借鉴。

1、EPC工程总承包模式下的成本管理风险识别

每个工程项目建设都具有周期性，在建设周期内的不确定因素过多，

工程造价管理存在着各种各样的风险。为了更好地识别风险，规避风险，

科学合理地划分项目成本尤其重要。

1.承包商自身的风险

对总承包单位而言，成本管理风险主要包括四类:

(1)不能认真、准确、彻底地调查项目环境，不能充分考虑环境因素;

在国外，有些建筑工程往往比国内工程更难，而且还没有进行详细的调查。

这些费用很容易在项目期间的后续建设中埋下许多不必要的安全威胁。

(2)如果承包商没有设计能力，对整个项目的工程设计、设备采购、有

效控制等方面就不会有主动权。也就是在EPC总承包模式下客户设计标准

信息不足。

与此同时，整个设计项目的采购要求不依赖于设计标准，易受后续施

工的影响，因而一般施工往往比较被动。

(3)设计、采购、施工风险。一些大的承包项目在经济环境下，往往需

要在设计、采购、施工等方面进行合作。实践中，需要不断探索，项目各

方和施工方都要考虑，因此风险分担是必然的，不利于总承包商更有效地

管理成本。

(4)建设规划组织管理不明确，如总体上人口数量、结构的变动。在建

设初期阶段，需要项目科学地规划和配置人力、物力和财力，做到最优配

置。

但有些项目由于施工环境复杂，不可预见因素考虑不全面，在设计和

前期规划、施工组织和管理方面存在较大风险，导致增加项目成本。

2.来自业主方面的风险

(1)由于业主要求在设计和施工中进行微小的变更，EPC承包商不太可

能有效地提出索赔，这样做肯定会增加成本。在有些情况下，如中午高温、

气候变化等，业主不能分担与工程建设有关的空调器费用，这无疑是由总

承包商来承担。

(2)业主可能延长工期，项目立项阶段，不能全面地进行审核。工程建

设过程中，随着市场变化会出现材料、人工等价格上涨，导致建造成本大

幅增加。

建设过程中会有不可抗力的发生，造成工期延误，导致施工方不能按

照合同约定完工，增加不必要的合同延期费用。

(3)由于业主对合同风险的重视程度不够，部分业主不能有效地满足施

工现场、供水供电、土地征用等相关条件，从而导致项目成本上升，给项

目管理和成本带来了严重的障碍。

2、EPC工程总承包项目成本管理中存在的问题

1.主体角色转换未完成

目前，工程总承包实践主要分为三种类型:

工程单位总承包模式、施工单位总承包模式和建设单位总承包模式。

施工单位集团总包商并未实现设计与施工的有机结合，忽视了项目成

本管理的中心环节，从而对项目进度产生不利影响。

2.项目管理人员缺乏经济观念

对项目承包商而言，所有内部员工必须通力合作，共同完成良好的成

本管理，才可以实现经济利益最大化。

公司员工分工明确，但是他们之间配合不够顺利。

对于技术人员来说，通常只从技术层面出发，考虑可行性的施工方案，

很少考虑项目管理的经济性。

为保证工程质量达到业主要求，材料采购部门会选用更优质的材料，

这就需要更高的价格。

材料采购部门重点关注材料的质量，忽略了材料价格的变化规律，虽

然提高了材料的利用率，但同时造成了成本投入增加。

项目承包商需要加强所有管理人员的经济意识，使项目资金投资管理

的效率达到最优。

3.缺乏科学有效的成本管理控制方法

在工程造价管理中，需要提高管理效率，做好配套工作。如果只把成

本管理工作交给某个人去做，会造成执行困难，不能提高管理效率。

为了加强EPC项目的成本管理，需要项目部全体人员转变观念，积极

学习、接受、配合先进的管理技术、经验和控制手段，以控制项目总投资