隆基泰和高级管理人员年薪制管理办法.docVIP

2005年高级管理人员年薪制管理暂

行办法

第一章总则

第一条为进一步建立和完善公司考核评价和薪酬激励机制，充分调动控股公司下属各公司经营层及其员工的积极性，在确保实现公司利益最大化的同时，充分体现公司利益和员工利益的一致性，实现员工自我价值，保证公司平衡、协调、快速持续发展，最终实现公司整体战略，特制定本办法。

第二条本办法适用于集团公司下属两级分、子公司。

第三条本办法所称年薪人员包括:

集团副总裁、总裁助理、总监及所属子公司、分子公司总经理。

第四条绩效评价与年薪兑现坚持以下原则:

一、契约管理、阶段激励;

二、激励与约束相结合;

三、特殊贡献特别奖励。

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第二章经营管理业绩考核评价

第六条考核评价目标

实现集团公司、下属公司快速、有序、协调发展。公司充分体现资金优势，发挥造血和输血的作用，以房地产为核心，并围绕核心业务培养新的盈利运营模式，支撑主业壮大发展。房地产总公司实现产品差异化、服务差异化、管理标准化。

考核体系与公司战略目标以及行动计划关系如下图:

战略

经营计划预算管理行

动战略考核驱动

计

划目标体系因素

绩效计量薪酬激励

第七条绩效年薪管理采用经营管理五维度绩效考评体系，根据相关指标的完成情况确定绩效年薪额度，绩效年薪不封顶、不保底。

第八条考核理念

一、突出体现企业文化导向;

二、突出体现公司的长远目标和短期目标保持一致、员工个人目标和公司整体目标保持一致、员工行为与公司战略目标保持一致;

三、突出体现责权利对等，让每一位员工清晰自己的责任、权利和贡献，而贡献可以看得见、评得准、奖罚清;

四、定量考核与定性考核相结合、动态考核和静态考核相结合、财务指标和非财务指标相结合。

第九条经营管理五维绩效考评体系

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一、考评体系内容

为体现公司平衡、协调持续快速发展的思想，经营管理五维绩效考评体系在平衡记分卡理念的基础上补充和建立，整个考评体系分财务指标考核体系、市场/客户指标考核体系、内部运营管理指标考核体系、员工学习与成长指标考核体系和企业文化指标考核体系，并分占不同权重。公司年度工作重点转移和调整，权重将相应调整。

?财务指标重点突出对现金流、利润、投资回报率、生产能力的增加以及会计报表质量等方面的考核;

?市场/客户指标重点突出客户信息收集与研究、销售态势、客户满意程度、客户投诉、老客户推动新客户，以及市场开拓、市场信息管理、市场研究分析等方面的考核(其中客户的内涵与外延包括内部客户和外部客户);

?内部营运管理指标重点突出对生产周期缩短、工程质量、工程标准化管理、维修成本、返工成本、公司流程细化等方面的考核;

?学习与成长指标重点要突出对新产品推出、员工态度调查、员工建议和采纳、员工人均创造价值等方面的考核;

?企业文化建设指标重点突出体现文化认知度、文化培训、文化制度固化、文化贯彻等方面的考核。

各考核维度关系如下图:

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较高的盈利水平充足的现金流量财务维度

满意的客户

客户/市场维度

高效产品开发高质量管理体系高效果经营活动

提高员工劳动效率

内部运营维度

团队建设员工忠诚高素质队伍员工发展维度

企业文化

文化环境基础

二、考核方式

对高级管理人员实行个人月度考评核、季度述职考核、个人年度综合

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考核相结合的契约承诺考核方式。

?个人月度考核

年薪人员的个人月度考核依据公司《个人月度考核制度》的相关规定执行。被考核人将年初批准的年度计划指标分解到每月，并上报直接主管审批后执行，月底，直接主管按规定对其进行严格考核，考核成绩与月度绩效薪酬挂钩。

年薪人员所在公司人力资源部将其《个人月度考核表》备份存档，并于次月5日前交控股公司人力资源部备案。

?个人季度考核

建立年薪人员季度述职报告制度，述职人按规定每季度末月的25日前向直接主管领导递交书面《集团高级管理人员季度工作述职报告》(参见附件1)，并进行面对面绩效沟通。述职报告包括:本季度工作总结、下季度工作计划、未践工作的原因分析及整改措施、希望得到的配合与支持等内容。直接主管领导根据述职质量和述职人实际工作情况出具考核意见并打分，考核成绩与季度绩效薪酬挂钩。

年薪人员所在人力资源部将其季度述职报告备份存档，并于每季度首月5日前交控股公司人力资源部备案。

述职关系如下:

序号述职人听述人

1总公司总经理董事长

2总公司副总经理总公司总经理

3总公司财务总监总公司财务主管领导/控股公司财务总监

4总公司人力总监总公司人事主管领导/控股公司人力总监

5总公司其他总监总公司相关职能主管领导

6各分公司总经理总公司总经理

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7各分公司副