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集团型企业全面预算管理中存在的问题及对策探讨

全面预算管理是集团型企业根据自身发展规划和经营目标，结合当年度的生产经营计划、投资计划、筹融资计划对预算年度的经营活动、投资活动、筹资活动进行科学有效的预算管理。然而许多集团型企业在进行全面预算管理的过程中，由于集团本部与下级企业之间立场不统一、信息不对称、缺乏整体思维、信息化程度偏低、考评机制不够科学等原因，给全面预算的实施带来了各种困难。本文主要针对集团型企业在实施全面预算管理过程中存在的主要问题以及如何改善进行探讨。

一、全面预算管理概述

早在二十世纪八九十年代，全面预算管理模式已经在西方发达国家兴起，由于全面预算管理模式具有全面性、科学性、可量化以及良好的现实实用价值，在近些年逐渐得到了国内许多集团型企业的青睐及应用，如上海宝钢集团、中石油等。

全面预算管理是为数不多的能把企业的所有关键环节融合到一个体系当中的管理控制方法。集团型企业的全面预算管理具有以下三个特点。

首先，全面预算管理具有体系化、全面性以及战略性的特点。在全面预算管理模式下，集团战略目标更加具体化，可以综合考虑到经济环境、行业特点、目标规划、产品特性等因素，便于集团及时收集各方资源信息，帮助集团实现资源合理高效配置，为集团实现战略目标提供坚实保障。

其次，全面预算管理是一项严密且复杂的系统工程，它更多反映的是管理思路、业务过程，折射的是管理问题而非单纯的财务问题。从集团产业布局到投资计划安排再到融资规模预测，从市场形势判断到收入成本预估再到利润总额预计，从期间费用预算到部门对预算精细化控制等，需企业所有部门参与其中，各相关人员应积极发挥其职能，通过对全面预算各个环节的控制，实现对业务行为的计划、协调、控制和评价，有助于集团整体管理水平的提升。

最后，全面预算管理实施的是全过程控制，全面预算管理模式中纳入了能够反映企业各项经营活动的事前准备、事中控制以及事后总结，意味着预算管理不再是简单的设定预算指标和如何编制预算，还包含了预算的执行、监督、管控以及分析等事项，切切实实充分发挥预算管理的组织协调作用。同时，全面预算管理还需要企业财务核算系统为其提供技术服务支持，发挥预算管理的预警功能，及时发现预算执行结果与预算目标之间的偏离，并提出针对性的应对措施。

二、集团型企业全面预算管理中存在的主要问题

据统计，近些年国内大部分集团型企业都已经开始实施全面预算管理模式，在全面预算实施过程中，都制定了相应的全面预算管理制度及流程，对于全面预算的执行过程，也做到了持续的跟踪调整，对于全面预算的执行结果，也做出了客观有效的分析，从形式上，符合全面预算管理的基本要素，这是我国目前集团型企业推进全面预算管理模式的基本现状。

鉴于集团型企业全面预算管理的特点以及现状，我们从微观的角度进行思考，分析出集团型企业在实施全面预算管理过程中存在的以下五个方面问题，具体表现在以下几点。

（一）集团本部与下级企业无法做到统一立场

据调查显示，许多集团型企业反应在实施全面预算管理过程中，遇到的最大困难就是集团本部与其下级企业之间存在的立场不统一的问题，集团管理层处于集团整体目标考虑，一般情况下不与下级企业沟通，利用行政手段对下级企业的营业收入、利润总额、ROE、EVA等指标进行施压。但对于下级企业来讲，往往会站在自身利益的角度来衡量各项指标完成的难易程度，通常情况下会考虑缩减经营规模，保守预估，降低营业收入，多估成本费用，并据此与集团针对预算指标进行讨价还价，假如集团审核把关不够严格，就很容易造成部分下级企业只站在自身立场，不考虑集团整体利益，从而降低收入以及利润指标。由于集团本部与下级企业之间无法做到统一立场，导致预算目标实现难度较大。

（二）集团本部与下级企业缺乏有效沟通

集团型企业在执行全面预算时，一般会采用“由下级到上级”再“由上级到下级”的过程，其中由下级到上级指的是下级企业会根据实际经营情况，通过分析拥有什么资源、如何利用资源、能够达到怎样的目标，以此为基础编制本级预算，然后向集团上报；而由上级到下级指的是集团本部根据以往数据、发展规划、年度内预测等情况对下级企业上报的预算指标进行审核及分析，最终制定出年度预算指标，然后下达至下级企业，在这个“由下到上”和“由上到下”的过程中，往往因为缺乏有效沟通，导致集团上下级间不能形成快速的信息共享，最终因上下级信息不对称导致预算目标的科学性和有效性大打折扣，致使预算目标与实际发生偏离。

（三）各级预算管理部门缺乏整体性、全面性思维问题

1．从集团型企业实施全面预算管理的实际来看，在实施全面预算过程中，大部分企业都成立了预算管理机构，比如预算管理委员会，但从预算组织及分工协作方面来看，许多集团型企业的预算管理机构的组织协调性不足，各预算责任部门存在局部意识，不能从整体上考虑问题，不能了解全面预算